###
  • Красота и уход
  • Вяжем и Плетем
  • Be original
  • Здоровье и спорт
  • Дом и семья

    • Анализ культур по хофстеде 5 параметров. Модели организационной культуры Г. Хофстеде. Применение данных в международном бизнесе

    12.11.2020 Здоровье и спорт

    На рис. 6.3 представлена схема моделей организационной культуры, разработанных и предложенных для анализа деловых культур Г. Хофстеде.

    Рис. 6.3. Схема моделей организационной культуры Г. Хофстеде

    Уровень дистанции власти отмечается на оси абсцисс. Он возрастает по мере движения от нуля вправо. Степень избегания неопределенности или степень формализации отражается на оси ординат.

    Каждый из квадрантов схемы моделей получил свое название и имеет отношение к организационной культуре большой группы стран. Верхний левый был назван моделью типа "деревенский рынок" и относится к деловой культуре англосаксонских стран. Нижний левый квадрант относится к культуре германских стран (Германия, Австрия, Швейцария, Венгрия) и называется "хорошо смазанной машиной". Верхний правый квадрант относится к азиатским странам и носит название "семья или племя". Наконец, нижний правый квадрант - "традиционная бюрократическая пирамида людей" - относится к деловым организационным культурам стран Азии.

    Характеристики моделей организационных культур представлены ниже.

    1. Верхний левый квадрант (низкая формализация или степень избегания неопределенности и низкая дистанция власти), согласно шкале ценностей, в наибольшей степени соответствует англосаксонской культуре. Г. Хофстеде назвал этот тип культуры "деревенским рынком".

    Данная модель управления имеет следующие особенности:

    • - децентрализация принятия управленческих решений;
    • - большая самостоятельность сотрудников при принятии решений;
    • - наличие элементов предприимчивости и предпринимательства в организации;
    • - делегирование полномочий;
    • - взаимозаменяемость и взаимопомощь;
    • - координация деятельности через неформальные личные контакты;
    • - оценка деятельности по результатам.
    • 2. Нижний левый квадрант Г. Хофстеде назвал "хорошо смазанной машиной". Это тип культуры, в наибольшей степени соответствующий германской модели управления. Здесь все по максимуму централизовано (высокая степень избегания неопределенности). Однако дистанция власти относительно низкая.
    • - децентрализованный процесс принятия управленческих решений;
    • - все решения должны быть структурированы и детально продуманы;
    • - управление организовано по функциям;
    • - проекты разбиты на этапы, имеет место контроль за каждым из этапов;
    • - контроль осуществляется снизу доверху;
    • - наиболее важным считается профессионализм сотрудников и их специализация;
    • - большая свобода действий, степень которой определяется профессионализмом сотрудника;
    • - командная работа высшего эшелона управления;
    • - использование бенчмаркинга (лучшего опыта компаний в отрасли и своей компании);
    • - координация деятельности через четко установленные процедуры и правила;
    • - жесткий контроль за показателями эффективности и издержками производства.
    • 3. Верхний правый квадрант - "семья или племя". Здесь дистанция власти и иерархичность весьма высоки, но степень избегания неопределенности (степень формализации) находится на уровне 50% по шкале ценностей и ниже. В связи с этим отношения здесь носят личностно ориентированный характер. Решения принимаются согласно ситуации. Правила и исключения также определяются уровнем межличностных отношений и ситуацией (контекстом).

    Данная модель культуры в наибольшей степени типична для азиатских стран и африканских культур. Именно здесь находится Сингапур, экономические наработки которого в области сочетания рынка и регулирования с таким интересом изучают российские правительственные эксперты в последние годы.

    К этой модели относятся многие страны Азии (Гонконг, Индонезия, Индия, Пакистан, Непал, Малайзия, Филиппины, Вьетнам и др.) и Африки (Эфиопия, Танзания, Кения, Замбия, Гана, Нигерия, Сьерра Леоне и др.).

    Эта модель управления имеет следующие особенности:

    • - централизация управленческих решений;
    • - патерналистский стиль управления;
    • - коллективистские традиции и подходы к организации работы;
    • - важнейшее условие карьерного роста - лояльность к компании и руководителям;
    • - важность личных контактов и связей;
    • - важность социальной ответственности бизнеса;
    • - общий (групповой) контроль над деятельностью индивида.
    • 4. Нижний правый квадрант характеризуется одновременно высокой дистанцией власти и высокой степенью избегания неопределенности. Эту модель организационной культуры Г. Хофстеде назвал "традиционной бюрократической пирамидой людей". Она характерна для Латинской Америки (Мексика, Аргентина, Венесуэла, Перу, Чили, Уругвай и др.), южных и романских государств Европы (Греция, Турция, Кипр, Франция, Бельгия, Испания, Португалия, Италия и др.), отчасти Азии и арабских стран.

    Недалеко от границы с правым верхним квадрантом ("семья или племя"), но, тем не менее, в рассматриваемой группе, располагается группа азиатских и арабских стран: Тайвань, Таиланд, Япония, Корея, Иран, Ирак, Египет, Кувейт, Ливан, Саудовская Аравия, Объединенные Арабские Эмираты (далее ОАЭ) и др.

    Данная модель управления имеет следующие особенности: высокая степень централизации принятия управленческих решений;

    • - низкая степень делегирования задач и функций;
    • - координация деятельности осуществляется сверху вниз;
    • - высокий уровень специализации;
    • - бюрократия;
    • - большое количество аналитических материалов;
    • - высокая пирамида власти;
    • - несмотря на высокую степень формализации имеет место большая роль личных неформальных связей;
    • - авралы и героизм как часть организации работы;
    • - большая важность статуса и должностей;
    • - жесткая система контроля.
    (1928-10-03 ) (90 лет)

    Герт (Герард Хендрик) Хофстеде (нидерл. Geert (Gerard Hendrik) Hofstede ; род. 3 октября (1928-10-03 ) , Харлем , Нидерланды) - нидерландский социолог , предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов на основе исследований, проведённых в 1960-е-70-е годы.

    Работы Герта Хофстеде

    Показатели, как правило, оцениваются от 0 до 100 баллов (иногда встречаются показатели, выходящие за эти рамки).

    Исследования были опубликованы в двух работах Хофстеде - «Последствия культуры» (1980) и «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трёх регионах» (1983). Для исследования применялся анкетный опрос работников компании «IBM » в различных странах. Всего в опросе приняли участие 116 тысяч человек. Ответы оценивались по пятибалльной шкале, затем вычислялась средняя оценка. На основе средней величины по каждому показателю вычислялся свой индекс: из средней величины вычиталось число 3, полученный результат умножался на 25 и к нему добавлялось число 50, то есть ответы переводились из пятибалльной шкалы в стобалльную. Данные по СССР были вычислены не по стандартному методу, а на основе косвенных измерений. Позже список стран был расширен до 70.

    Оценка производилась по пяти параметрам:

    1. Дистанцированность от власти - восприятие власти, степень, с которой наделённые относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.
    2. Обособленность (индивидуализм) - как противоположность сплочённости (коллективизму) - тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными сильными обязательствами действовать совместно (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.
    3. Напористость - нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества как соперничество, уверенность в себе, целеустремлённость, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) - к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.
    4. Избегание неопределённости (неприятие неопределённости) - степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределённости типично недопущение неопределённых, неясных ситуаций, стремление к установлению чётких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределённости характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.
    5. Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) - ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее; опрос по данному показателю проводился в 1980-е годы в сотрудничестве с Майклом Бондом среди студентов из 23 стран; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчётливость, упорство в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (Европа) - приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.
    6. Допущение (или индульгенция) по сути является мерой счастья; степень удовлетворяются простых радостей жизни; общества с высокими показателями допущения определяется как «позволяющие относительно свободное удовлетворение основных и естественных человеческих желаний, связанных с наслаждением жизнью и получением удовольствий. Низкие показатели по данному параметру характеризуют «общества, которые контролирует удовлетворение потребностей и регулирует его с помощью строгих социальных норм"; "допускающие" общества осознают собственный контроль над своей жизнью и эмоциями; "сдержанные" общества полагают, что на их жизнь и эмоции оказывают влияние другие факторы.

    УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

    Стратегические решения – наиболее важные перспективные цели, общее направление и концепция развития организации на долгосрочный период, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

    Тактические решения – способы достижения стратегических целей в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с меньшим риском.

    Оперативные (операционные) решения – связаны с реализацией тактических решений в краткосрочном периоде , наиболее проработаны, требуют достаточно ограниченных ресурсов, сопряжены с небольшим риском.

    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА (корпоративная культура)

    Организационная культура (ОК)- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические » средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. ОК определяется миссией и стратегией развития организации, подсознательно и сознательно формирует стиль поведения сотрудников, разделяется большинством работников.


    ТРЕХУРОВНЕВАЯ МОДЕЛЬ ОК (ПО Э.ШАЙНУ)

    Шесть измерений культуры Г.Хофштеде

    Герт Хофштеде (Geert Hofstede) голландский социопсихолог и антрополог, занимающийся изучением взаимодействия между культурами. влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IBM, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к шести критериям, определяющим особенности национальных культур.

    1. Дистанция власти как степень готовности общества принимать неравенство в распределении власти во взаимоотношениях, в учреждениях, организациях. Это отражается на отношении общества к тем, кто имеет власть, и тем, кто ее лишен. Жители стран с низкой дистанцией власти ответственны и инициативны. Они понимают, что власть принадлежит не одному президенту, правительству, а каждому члену общества. Поэтому они проявляют гражданскую позицию, борются за свои права и открыто высказывают отношение к власти. И наоборот, когда дистанция власти большая- демонстрация превосходства, обращение и отношение к сотрудникам «сверху вниз». Наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция Страна с одним из самых низких показателей дистанции власти Австрия.

    2. Индивидуализм - коллективизм. Индивидуальное общество - это общество со свободной социальной структурой, в котором каждый сам заботится о себе и своей семье. В индивидуальных культурах личные цели важнее групповых. В этих обществах преобладает осознание своего «Я», ценится право на свою точку зрения, частное мнение. Коллективистское общество - это общество с жесткой социальной структурой. В коллективистских культурах собственное отношение к миру формируется сквозь призму группы, во главу угла ставится преданность организации, друзьям, семье. Индивидуализм преобладает в западных странах (США, Нидерланды,Великобритания,Германия и.т.д.), где каждый может и выдвигает свою точку зрения, поощряется стремление к росту индивидуальных достижений и показателей Япония – особый коллективизм- командность.

    3. Боязнь неопределенности - это степень угрозы, испытываемой обществом. Представители культур с высокой степенью боязни неопределенности пытаются избежать неясных ситуаций, обезопасив себя множеством формальных правил. При низком уровне боязни неопределенности люди недовольны чрезмерной организованностью. Они считают, что правил должно быть как можно меньше. Низкий уровень избегания неопределенности: с ним общество готово меняться, легко воспринимает новые тенденции, склонно рисковать, открыто для перемен, активно в проявлении своей позиции.

    4. Культуры с мужским и женским началом. Г. Хофстеде называет мужской ту культуру, в которой ценятся стремление к успеху, забота о высоком достатке, а женской - ту, в которой превалирует значимость межличностных отношений, сотрудничества, заботы об окружающих, качество жизни.

    5. Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Эту метрику называют еще стратегическим мышлением и конфуцианским динамизмом. Показатель оценивает, насколько далеко члены общества заглядывают в будущее. От долгосрочности ориентации зависит постановка целей на годы вперед, упорство. Этот индекс Хофстеде ввел не сразу. Изначально его теорию критиковали за то, что она показывает мир с европоцентричной точки зрения. Долгосрочность ориентации дань восточной культуре, потому она связана с китайской философской традицией. Нации с низким уровнем ориентации на будущее расточительны, предпочитают краткосрочные проекты, «короткие» деньги. Общества, ориентированные на будущее, воспринимают время как направленную прямую. Они бережливы, не оглядываются в прошлое и высоко ценят результаты.

    6. Потворство желаниям и сдержанность. Это измерение характеризует способность культуры удовлетворять текущие потребности и личные желания членов общества. В обществах, где сдержанность является ценностью, преобладают строгие социальные правила и нормы, в рамках которых удовлетворения личных желаний сдерживаются и не поощряются.

    Когда Хофстеде описывал культурные измерения, он считал их неизменяемыми. Но он ошибся. Через лет его последователи стали проводить новые исследования и сравнили результаты разных лет. Оказалось -многое меняется. Значит, портрет нации и менталитет тоже меняются, причем для этого не нужны века. Культурологические изменения заметны уже в пределах 1-2 поколений.

    Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

    Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как: прибыль или капитализация.

    Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений.

    Они не существенны, по сравнению с такими, как оригинальность и красота найденных решений, их значение для жизни страны и развития демократии, возможности сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, оказаться верным моральным обязательствам и т.д.

    Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным, обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились.

    В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке, владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства.

    В интернет компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

    В ряде организаций поощряется зарплатой и премией не тот, кто приносит большую прибыль, а тот кто, кажется, креативнее, умнее.

    В других, главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только женился, потому что он попросил больше.

    В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности к конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности к организации.

    Есть организации, где основной критерий справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково.

    Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не считаются.

    Субъективные элементы ОК:

    · мифы и истории об организации и о лидерах;

    В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

    Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде.

    · организационные табу;

    Нельзя отмечать Дни рождения со спиртным

    Нельзя говорить о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сексуальность и т.п . Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации. Где на вопрос, а как Вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди большого количества мужчин сотрудников. Следует ответ: “Я здесь не девушка, а бухгалтер ”.

    И, наконец, в некоторых организациях Вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты, возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно, же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях.

    · обряды и ритуалы ;

    Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

    Ритуальный характер приобретают совещания, “вызовы на ковер”, доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

    Традиция празднования Дня Рождения предприятия

    Отдельно необходимо отметить ритуал инициации , ввода новых сотрудников в организацию. Он не просто демонстрирует отношение организации к своим. Это своеобразный образец, которому новички следуют, и который задает их ответное отношение к организации.

    ВВЕДЕНИЕ НОВИЧКОВ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

    · В Samsung новичкам рассказывают как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты находятся сейчас в работе и какие планируются в будущем.

    · приглашают представителей из нашего научно-исследовательского центра – они рассказывают о своей работе и финансируемых «Самсунгом» R & D (research & development)-разработках в мире и в России , –

    · обязательное посещение «Галерею Samsung» на Тверской, где новые сотрудники знакомятся с новейшими продуктами , многих из которых еще нет в продаже.

    · затем ужин в корейском ресторане – это неотъемлемая часть кросс-культурного тренинг-модуля, которая практически никого не оставляет равнодушным.

    В России адаптационный курс рассчитан на три дня . В корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от месяца до трех .

    Новые сотрудники живут не дома – их заселяют в общежития , они общаются, прослушивают различные лекции, у них есть какие-то групповые упражнения, задания на креативность, Samsung-драма (постановки).

    А каждое лето недалеко от Сеула, в весьма живописном месте Phoenix Park, проходит Samsung Summer Festival . В нем участвуют новобранцы изо всех отделов компании – собирается до 10 000 человек.

    Каждый business unit готовит свое представление. В течение двух дней люди делают презентации, поют песни, ходят в горы, занимаются team building . То есть это такой большой концерт, подготовленный новичками.

    Помимо «новобранцев» в фестивале участвуют топ-менеджеры компании – новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере . Субординация исчезает

    · язык общения;

    Возможность или невозможность ненормативной лексики, профессиональный сленг

    · лозунги и т.д.

    Наш Девиз:

    "ПРИБЫЛЬ ПРЕВЫШЕ ВСЕГО, НО ЧЕСТЬ ПРЕВЫШЕ ПРИБЫЛИ!"

    · нормы и правила

    Чаепитие вместо перекура на лестничной клетке

    Отдых на рабочем месте – опыт американцев, когда разрешается поспать 20 мин.

    Могут разрешать заводить хомячков, рыбок и других домашних животных

    Объективные элементы ОК:

    · месторасположение организации;

    · дизайн помещений; рабочие места; оборудование и мебель;

    · удобства; комнаты приема;

    · стоянки для автомобилей; сами автомобили и т.д.

    Десять характеристик Ф.Харриса и Р.Морана (1991)

    1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм и соперничество);

    2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» иоткрытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

    В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг (умки ‑ УМК, кубиклз /кабинки, отгораживающие рабочие места сотрудников друг от друг; тимлид /team-lead/руководитель проекта и др.), в других принято говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

    3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

    ДРЕССКОД ОТ ГАЗПРОМ

    http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473

    В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты .

    В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники выглядят необыкновенно усталыми, не здоровыми, погруженными в свои мысли .

    4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

    МЕДИКОМ (г.Таганрог) – кухня+столовая для всех сотрудников

    Ресторан кондитерской фабрики Конти по низким ценам только для белых воротничков (Украина)

    ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Норвегия)

    Еда и напитки разрешены на занятиях

    ФИРМА ПО УСТАНОВКЕ ОКОН И ДВЕРЕЙ (г.Таганрог)

    Обеденный перерыв не предусмотрен– кушают украдкой от клиентов и директора

    5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

    Например, если совещание назначено в 10, то когда реально, оно начинается: в 10, в 10.30, в 11.

    Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает. Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники?

    Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают.

    Те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становиться показателем уверенности, статуса и власти в организации .

    «Если мне (офисному сотруднику) надо отпроситься на 3 часа – надо брать или за свой счет или в счет отпуска - НА ЦЕЛЫЙ день»

    Структурирование пространства

    Есть организации, где торговый зал будет маленьким, а IT-отдел будет занимать большое помещение. Просто, лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непосредственным бизнесом.

    Помещение для работы сотрудников тесное, зато кабинеты руководителей просторные. В такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.

    В кабинете зав.отделением больницы – кондиционер, а в операционных и палатах – жара.

    О многом может сказать и конфигурация пространства . В одной из компаний в большом зале стояли столы сотрудников, а посередине стеклянный аквариум, в котором находился руководитель . Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников.

    6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

    НОРВЕГИЯ – обращение к преподавателям по имени.

    МОСКВА (ИНВЕСТИЦИОННАЯ КОМПАНИЯ ) – обращение на «ты» в том числе и к начальнику

    7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

    «Не подставлять своих»

    «Хвастовство, напыщенность, лицемерие жестко высмеиваются»

    «Хорошо – развиваться, узнавать новые технологии;показывать зубы руководству.»

    «Плохо – пресмыкаться перед начальством»

    « Клиенты (пациенты, посетители) мешают работать»: "Ничего! Подождешь! Вас здесь много, а я одна (один)!"

    «Клиент всегда прав»

    8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

    «Вера в собственный интеллект и знания, что эти две силы помогут свернуть горы. Вера честность и порядочность. НЕ ДАЙ БОГ ОБМАНУТЬ ИЛИ ПОДСТАВИТЬ СВОЕГО КОЛЛЕГУ – такие вещи не прощаются и никогда не происходили.»

    «Вера в силу своей хитрости, коварности, показной лояльности, служебного рвения. КТО НЕ ПОДСТАВЛЯЕТ СВОЕГО КОЛЛЕГУ, показывая себя более сильным и профессиональным, у того НЕТ ПЕРСПЕКТИВ на карьерный рост.»

    9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

    10) трудовая этика и мотивирование(отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

    Есть организации, где всегда в рабочее время люди двигаются по коридорам, а есть организации, в которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно в своих рабочих помещениях.

    В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

    Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

    В некоторых организациях, как правило, построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе.

    То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других, вознаграждение высчитывают, как в студенческом строй отряде, по справедливости через коэффициент трудового участия.

    Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях надо просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых и тебе дадут.

    Внутренняя мотивация, также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета, до допуска в неофициальный круг общения начальников.

    Смена видов деятельности – лучший отдых

    Допускается даже приходить с друзьями во внерабочее время поиграть в теннис в офисе

    Мнение инженера-программиста о работе в крупной кондитерской компании

    «Пряники отсутствуют как принцип, есть только кнут. За то что я сделаю хорошую программу - меня не похвалят, грамоты/бабла не вручат, просто промолчат,

    а если сделаю плохую - ведро матов на полдня, и премии могут лишить!

    По сравнению со всем негативом, такая "социальная ответственность" - типа подвоз на работу на корпоративном автобусе или билеты с царского плеча, или столовая хорошая МЕРКНЕТ в 2 счета– потому народ и валит

    Культура играет очень важную роль в жизни организации, т.к. определяет имидж предприятия и эффективность его деятельности .

    Поэтому ОК должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

    Функции ОК

    Организационная культура:

    1. Позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований (организаций). Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.

    2. Образует между работниками своеобразные мостики , цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы, формирует чувство причастности к общему делу.

    3. Определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации, которые предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Во многих зарубежных фирмах базовые ценности и правила поведения часто оформляются в виде специального документа Кодекса корпоративного поведения .

    4. Определяет, как сотрудники организации относятся к окружающей их действительности , насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменяющуюся окружающую среду или противодействуя ей. Успешная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации.

    5. Показывает пути и средства , используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности (и какой функциональный отдел) в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.

    6. Имеет своих героев , "борцов за идею" и "мучеников". Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования. В дальнейшем на этой основе, как правило, разрабатывается обширная мифология в виде рассказов о реальных поступках, бывших в прошлом, роль и значимость которых обычно значительно преувеличена, афоризмов, анекдотов, имеющих отношение к деятельности компании и получившие широкое признание среди ее сотрудников.

    7. Вырабатывает неформальные нормы поведения , ритуалы, придающие дополнительные смысл работе, скрашивающие монотонность и повседневность: обмывание первой зарплаты в России (за счет сотрудника) и в барбекю США (за счет менеджеров и сослуживцев)

    8. Налаживает эффективный обмен информацией с помощью формальных и неформальных каналами коммуникаций.

    В целом отсутствие ограничений на движение информации внутри компании ‑ важнейший показатель демократичности и эгалитарности ее деловой культуры.

    И наоборот - ограничение информации, наличие большой доли материалов с грифом "секретно" - свидетельство ее тоталитарно-бюрократического характера. При этом при прочих равных, чем более тоталитарно построено управление компании, тем интенсивнее передается информация по неофициальным каналам.

    Две точки зрения на проблемы взаимодействия национальной деловой культуры и корпоративной культуры

    1. Транснациональная компания в состоянии формировать собственную ОК , включая деловую этику. Роль национальных различия не является определяющей , хотя они должны учитываться. Можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, базовые принципы управления материнской компанией были едиными во всех частях мира.

    2. При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур доминирует национальная деловая культура . Попытки искусственного привнесения корпоративных правил и традиций , которые не совпадают с национальной культурой и не учитывают ее особенностей, в той или иной мере обречены на неудачу .

    КЛАССИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ КУЛЬТУР ФОНСА ТРОМПЕНААРСА - ХЭМПДЭНА-ТЕРНЕРА

    По признакам отношение деловых культур к параметрам:

    1) степень централизации управления и дистанция власти

    (иерархичность – эгалитаризм)

    2) степень формализации управленческих функций

    (формальная - неформальная структуры или высокая степень избежания неопределенности, низкая степень избежания неопределенности)

    3) целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения - на решение задач и достижение целей)


    МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ

    Ф.Тромпенаарса и Ч.Хэмпдэна

    Эгалитарная культура – дистанция власти и степень централизации низкие

    Иерархическая культура – высокоцентрализованные, ограничение делегирования

    ОК «ИНКУБАТОР»

    · max ориентирована на развитие личности

    · мотивация на основе профессионального роста и самореализации, совершенствования и самореализации

    · управление изменениями происходят без напряжения

    · делегирование производится легко в коллективе единомышленников- профессионалов

    ОК «УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА»

    · ориентация не столько на развитие личности, сколько на достижение определенной цели, результата

    · модель работы – команда экспертов-специалистов

    · термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру (венчмаркинг)

    · широкое делегирование функций

    · матричные системы управления, проектные группы

    · мотивация – плата за результат

    ОК «ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ»

    · ориентация на достижение цели, результата

    · ключевые слова: структура, система, функциональные обязанности

    · как и каким путем достигнуто часто значит больше, чем то, что достигнуто

    · четкая иерархия власти, жесткая субординация , должностные обязанности

    · тщательный контроль за исполнением всех прописанных инструкций, процедур

    · недопустимость решения вопросов «через голову» начальника

    · мотивация – оплата за тщательное выполнение всех спущенных сверху функций (в первую очередь) + за результат

    ОК «СЕМЬЯ»

    · ориентация на исполнение указаний свыше

    · ярко выраженная иерархическая структура

    · крайне низкая степень функциональной формализации

    · установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»

    · главный руководитель – не только менеджер, но и лидер со знаниями, опытом, жизненной мудростью , знает слабые и сильные стороны сотрудников, что дает ему дополнительную неформальную власть

    · патерналистская система ценностей

    · использование неформальных коммуникаций , намеков, «подсказок» «детей» и «родственников»

    · подмена делегирования «игрой» в делегирование , когда нет полной самостоятельности и ответственности «взрослых», т.к. происходит регулярное согласование деталей с «отцом» (обратное делегирование)

    · высокая дистанция власти

    · затруднения с внедрением матричного управления, саботаж функциональных руководителей горизонтального взаимодействия

    · конфликты, жалобы, «перепихивание» функций от отдела к отделу, игнорирование функциональных обязанностей

    · изменения встречаются настороженно и враждебно , единственная возможность изменений – их «силовое проталкивание» и харизматическое убеждение «отца»

    · высокий уровень корпоративной сплоченности , братства, «Мы – одна семья!»

    · в годы кризисов легко мобилизует ресурсы, адаптируясь к внешним изменениям, если у руля стоит сильный лидер

    Распространение различных типов ОК

    КАК ПРАВИЛО

    на стадии зарождения организации преобладает культура власти;

    стадию роста характеризует ролевая культура;

    стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности;

    в кризисе предпочтительна культура власти.

    Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстеде проанкетировал 116 тыс. работников компании IBM в 40 странах. При анализе этой базы данных часть индивидуальных различий естественно усреднилась и удалось выделить те различия, которые были связаны с национальными культурами. Хофстеде выделил четыре параметра национальной деловой культуры:

    Соотно­шение индивидуализма и коллективизма

    Индивидуализм - атрибут национальной культуры, описывающий слабо связанные социальные рамки, в которых человек концентрируется только на заботе о себе и своей семье. Деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность. Здесь, по удачному выражению братьев Стругацких (повесть «Парень из преисподней»), формируются «боевые единицы, кото­рые действуют сами по себе».

    Коллективизм - атрибут национальной культуры, описывающий тесные социальные рамки, в которых люди надеются на группы, частью которых они являются в части заботы и защиты. Здесь люди рассматривают себя как часть группы) коллектива, организации.

    Хофстеде определил, что уровень индивидуализма отчасти зависит от богатства страны. Богатые страны, такие как США, Великобритания и Нидерланды имеют высокий уровень индивидуализма, бедные, например Колумбия и Пакистан – высокий уровень коллективизма. Однако в качестве примера на­циональной культуры с максимальной степенью коллек­тивизма называют Японию.

    Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

    · люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

    · наем и продвижение по службе связаны только с досто­инствами данной личности;

    · управление ориентировано на личность, а не на группу;

    · каждый ориентируется на личный успех и карьеру;

    · общество отличает высокий жизненный уровень. Сред­ний класс составляет солидную прослойку;

    · высокий уровень свободы печати.

    Восточные общества обычно тяготеют к коллективной культуре. В Европе к коллективным культурам относят Испанию, Португалию, Грецию и, как это ни странно, Австрию. К индивидуалистическим культурам - северные страны. Характерно, что степень индивидуализма населе­ния, как правило, растет по мере роста средних доходов на душу населения.

    Исследования зарубежных ученых показывают, что Россия и страны СНГ тяготеют к коллективным ценностям.

    Дистанция влас­ти

    Дистанция власти - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество приемлет идею неравенства распределения власти в организациях. Этот параметр показывает допусти­мую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти рассмат­ривается как ущемление прав индивидуума. В других, на­против, как благо воспринимается «сильная рука», кото­рая «и накажет и поможет».



    По ответам на следующие вопросы можно определить дистанцию власти в организации.

    1. Предпочитают ли сотрудники организации не выражать открыто несогласие с решениями своих начальников?

    2. Считают ли подчиненные, что стиль руководства их начальника автократичен?

    3. Предпочитают ли подчиненные оставлять окончатель­ное решение важнейших проблем на начальника?

    4. Достигает ли разрыв в оплате труда сотрудников орга­низации двадцатикратного уровня?

    (2-3 утвердительных ответа демонстрируют высокую степень дистанции власти, 2-3 и более отрицательных ответа - низкую)

    Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопо­читанию. Для них характерно подчеркнутое сохранение неравенства в статусе как в формальных, так и в нефор­мальных отношениях.

    Дистанция власти наиболее велика в восточных культурах. Филиппины, Венесуэла и Индия

    Противоположный полюс - Северная Европа, Дания, Израиль, Австрия, Англия. Дистанция власти в США – ниже средней.

    Высокая дистанция власти отмечается в России и в странах СНГ.

    Избежание неопределенности

    Избежание неопределен­ности - атрибут национальной культуры, описывающий пределы, в которых общество чувствует опасность неопределенной и многозначной ситуации и старается ее избежать.

    В различных деловых культурах люди по-разному воспринимают наличие нео­пределенности в жизни и бизнесе.



    Одним деловым культурам свойственно стремление мак­симально избегать неопределенности. Избежание неопре­деленности не надо путать с избежанием риска. Риск свя­зан со страхом, а неопределенность - с тревогой. Риск всегда обусловлен конкретным событием, т.е. объектом риска. И, следовательно, возможно оценить вероятность выигрыша или проигрыша. В то же время неопределенность и тревога не имеют объекта, а оценка вероятности примени­тельно к тревоге бессмысленна. Для таких культур обычно свойственно стремление «определить условия на берегу», максимально устранить двусмысленности в отношениях. В качестве важнейшего пути для избежания неопределен­ности используется разработка подробных законов и пра­вил поведения на все случаи жизни, а в рамках конкрет­ной внешнеэкономической деятельности - подготовка детальных контрактов.

    Важно, что люди часто идут на неоправданный риск, что­бы избежать двусмысленности своей позиции; стремятся уйти от тревоги и неопределенности даже путем возмож­ного проигрыша.

    Другие деловые культуры исходят из того, что все предуга­дать нельзя. Детальным контрактам здесь предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Здесь господствует подход, некогда сформулированный Наполеоном: «Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим».

    Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

    · жители обычно негативно настроены по отношению к структурам власти;

    · часты проявления национализма. Часто присутствует раздражение по отношению к национальным меньшин­ствам;

    · большинство населения с недоверием относится к мо­лодежи. Существуют неписаные правила, которые свя­зывают продвижение по службе с возрастом;

    · люди склонны более полагаться на мнение специалис­тов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

    К странам с низкой степенью избежания неопределенности относятся Англия, Скандинавские страны (кроме Финлян­дии), Дания, США, Сингапур. На другом полюсе находятся Германия, Бельгия, Австрия, страны Юго-Западной Ев­ропы, Япония, Португалия, Греция.

    Деловая культура России и стран СНГ обычно тяготеет к высокой степени избежания неопределенности, хотя ис­следователи отмечают, что для молодого поколения «но­вых русских» (20-30 лет) степень избежания неопределен­ности существенно понижается.

    Соотношение мужественности и женственности

    Количество против качества жизни (соотношение мужественности и женственности);

    Мужественность - Атрибут национальной культуры, описывающий уровень, с которым социальные ценности характеризуются настойчивостью (уверенностью) и материализмом

    Женственность - Атрибут национальной культуры, описывающий отношение и внимание к другим

    Мужествен­ность доминирует в обществах, где социальные роли мужчин и женщин в значительной мере разнятся. Мужественность не обязательно сопровождается юридическим неравенством полов. Скорее, речь идет о стремлении женщин в мужествен­ных деловых культурах усвоить многие стереотипы мужского поведения. В СССР это явно проявлялось в 30-е годы, когда женщины соревновались с мужчинами в так называемых мужских профессиях (летчики, шахтеры, трактористы и т.п.). Именно с этой точки зрения США, Швейцария или Англия относятся к более мужским (или мужественным) странам, чем Япония, хотя в Японии неравенство полов выражено намно­го ярче. В системе ценностей таких деловых культур будут преобладать «мужские», материальные ориентиры: стремле­ние выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать и т.п. Работа обычно считается важнее домашних функций. В руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, мас­штабность подходов, жесткость.

    Напротив, в обществах, где преобладает женственность, социальные роли мужчин и женщин в большинстве своем совпадают. А в системе ценностей доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающи­ми, моральные и этические аспекты и т.п. Ум и благород­ство ценятся выше силы и скорости. «Большому» предпо­читают «уютное». Дом и семейные ценности считаются важнее успехов на работе. В руководителе уважают умение организовать бесконфликтную групповую работу, добиться консенсуса, разработать справедливую мотивацию и т.д.

    Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

    · карьера и материальное благополучие выступают в ка­честве основных показателей успеха;

    · «настоящими мужчинами» называют людей амбициоз­ных, решительных и жестких; «настоящий мужчина» - это большой комплимент:

    · фактически люди живут во имя работы (а не работают для того, чтобы жить);

    · хороший руководитель должен «не советоваться с кол­лективом», а решать вопросы;

    · женщина - политический деятель является редкостью.

    Наиболее женственными культурами являются Скандинав­ские страны, Дания и Голландия. Наиболее мужественными - США, Япония, Австрия, Швейцария, Англия, Ирландия, Германия и Италия. К мужественным культурам тяготеют Россия и страны СНГ.

    Важно отметить, что параметры деловой культуры Хофсте­де (как и параметры деловой культуры, выделенные други­ми исследователями) всегда относительны, а не абсолют­ны. В любой культуре будут, например, проявления как индивидуализма, так и коллективизма. Однако их соотно­шение будет различным.

    Таблица для тринадцати стран

    Страна Индивидуализм/коллективизм Дистанция власти Избежание неопреде-лен­ности Количество жизни (мужествен­ность)
    Россия и страны СНГ Коллектив Большая Высокое Высокое
    Австралия Индивидуал Малая Средняя Высокое
    Канада Индивидуал Умеренная Низкая Умеренное
    Англия Индивидуал Малая Средняя Высокое
    Франция Индивидуал Большая Высокое Слабое
    Греция Коллектив Большая Высокое Умеренное
    Италия Индивидуал Средная Высокое Высокое
    Япония Коллектив Средная Высокое Высокое
    Мексика Коллектив Большая Высокое Высокое
    Сингапур Коллектив Большая Низкое Среднее
    Швеция Индивидуал Малая Низкое Слабое
    США Индивидуал Малая Низкое Высокое
    Венесуэла Коллектив Большая Высокое Высокое

    Модель Хампден-Турнера – Тромпенаарса

    Отношения с людьми

    Здесь используются пять относительных ориентаций Парсонса.

    1. Универсализм – партикуляризм.

    Культуры универсальных и конкретных истин

    Универсалистский подход – «хорошее и правильное может быть определено и далее всегда использоваться». В партикуляристской культуре внимательно рассматриваются обязательства в отношениях и конкретные условия.

    В культурах, где господствует универсальный подход, тра­диционной является высокая законопослушность. Мо­рально-этический стандарт этих культур иллюстрируется известным афоризмом: «Сократ мне друг, но истина до­роже».

    В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Классической для такого подхода яв­ляется русская пословица: «Исключение подтверждает пра­вило».

    Список деловых культур универсальных истин возглавляют Канада, США, Англия и Скандинавские страны. На другом полюсе находятся страны Азии и Латинской Аме­рики, Юго-Западная Европа, а также Россия и страны СНГ.

    2. Индивидуализм – коллективизм.

    Как человек рассматривает себя - как индивида или как члена группы в первую очередь?

    Индивидуализм – ориентация в первую очередь на себя; коллективизм – на общие цели и задачи.

    Было проведено анкетирование 30 тысяч менеджеров, которые выбирали по одному из пар альтернативных утверждений.

    Процент выбравших ответ А: Россия – 60%, США – 69%, Германия – 53%.

    Индивидуализм часто связывается с развитыми странами, в то время как коллективизм – с традиционными обществами и провалом коммунистического эксперимента. Анкетирование, однако, этого не показывает.

    Воздействие этой характеристики на менеджмент существенно в переговорах, принятии решений и мотивации. Так, индивидуальные культуры хорошо воспринимают оплату и премирование по индивидуальным результатам; в коллективистских культурах могут возникнуть трудности.

    Представление об индивидуалистическом Западе сильно в работах англоязычных теоретиков. Большая буква I чаще всего встречается в их текстах. Сопоставление индивида и общества, однако, стало существенным лишь с эпохи Возрождения. В ранних обществах индивиды определялись своей принадлежностью к клану, племени, городской общине или феодальной группе.

    Индивидуализм и религия.

    Уровень индивидуализма выше у протестантов (Великобритания, Скандинавия, Нидерланды, Германия США, Канада) и ниже у последователей римско-католической веры.

    Какой тип работы превалирует в Вашей организации?

    Количество ответов В: Россия – 86%, США – 72%, Германия – 62%.

    Является ли индивидуализм корпоративным требованием?

    В то время как во Франции воспринимают индивидуализм отрицательно, в Германии провозглашается принцип «органичного единства индивида и общества». В докладе Комиссии по Национальным целям президенту США Эйзенхауэру записано, что «возможность индивидуальной самореализации – это главная цель американской цивилизации».

    Индивидуализм, однако, мешает развитию информационного общества и сейчас речь идет о растущей необходимости синтеза индивидуализма и коллективизма во все более сложном, дифференцированном и взаимозависимом обществе.

    Работа в индивидуальных и коллективных культурах

    Индивидуальные Коллективные
    Часто используются выражения с местоимением «я». Часто используются выражения с местоимением «мы».
    Люди ориентированы на индивидуальные достижения и ответственность Люди ориентированы на коллективные достижения и ответственность
    Решения принимаются представителями на месте Решения медленно согласуются с организацией
    В управлении
    Старайтесь согласовать индивидуальные цели и цели организации Старайтесь объединить персональный подход с положением в группе
    Вводите такие методы индивидуальной оценки, как оплата за качество, управление по целям. Будьте внимательнее к корпоративному духу, морали и связям.
    Приготовьтесь к высокому уровню текучести кадров и мобильности Устанавливайте низкую ротацию работ и мобильность
    Выделяйте хороших работников, героев, чемпионов и награждайте их. Выделяйте группу в целом без фаворитизма
    Давайте людям возможность проявить индивидуальную инициативу Ставьте перед всеми задачу достижения важных целей.

    3. Нейтральный – эмоциональный.

    Инструментальный подход США и Западной Европы и глубоко эмоциональный подход Юга и Азии.

    Сдержанные (нейтральные) культуры Эмоциональные (аффективные) культуры
    Не хотят раскрывать свои мысли и чувства. Словесное и бессловесное раскрытие мыслей и чувств.
    Напряжение можно определить случайно, по выражению лица или по поведению. Прозрачность и выразительность действуют расслабляюще
    Большей частью скрываемые эмоции могут внезапно прорваться. Прямой, бурный, темпераментный, без стыдливости, обмен эмоциями.
    Расчетливое и сдержанное выступление вызывает восхищение. Темпераментное, живое, выразительное поведение вызывает восхищение.
    Телесные касания, жестикуляция или выразительная мимика - это в основном табу. Телесные прикосновения, жестикуляция или выразительная мимика - это дело обычное
    Определения часто читаются монотонным голосом. Определения читаются драматическим голосом.

    Процент респондентов, не показывающих эмоции открыто: Россия – 24%, США – 43%, Германия – 35%

    С нашей эмоциональностью тесно связана еще одна характеристика – уровень того, насколько мы затрагиваем других в конкретных областях жизни и в одной стороне личности или расплываемся по всем областям нашей жизни и сторонам личности.

    Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация 1ВМ).

    Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 1.3.4):

    • 1) индивидуализм - коллективизм;
    • 2) дистанция власти (большая - малая);
    • 3) неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
    • 4) мужественность - женственность;
    • 5) ориентация (долгосрочная - краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.

    Рис. 1.3.4.

    Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации 1ВМ, позволили Г. Хофстеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рас- суждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 1.3.2. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.

    Таблица 1.3.2

    РЕЗУЛЬТАТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ПЕРЕМЕННЫХ КУЛЬТУРЫ НЕКОТОРЫХ СТРАН И РЕГИОНОВ

    Страна, регион

    Обозна-

    чение

    Переменные культуры страны

    М - А -Ж

    Великобритания

    Венесуэла

    Германия

    Голландия

    Страна, регион

    Обозна- чение

    Переменные культуры страны

    М -А -Ж

    Гонконг (Сянган)

    Западная Африка

    Индонезия

    СН1ЫА

    Норвегия

    Сингапур

    Финляндия

    Примечание.

    Степень проявления: В - высокая, Н - низкая, Б - большая, С - средняя, М - малая. ДВ - дистанция власти;

    НН - неприятие (избегание) неопределенности;

    И - К - индивидуализм - коллективизм;

    М - А - Ж - маскулинность (мужественность) - андрогинность - женственность; ДО - длительность ориентации.

    Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения). Индивидуализм - коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой- то группы, и наоборот.

    Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.

    Различия организационных культур по параметру «индивидуализм - коллективизм» («И - К») приведены в табл. 1.3.3.

    Дистанция власти. Дистанция (зона) власти - это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.

    РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПАРАМЕТРУ «ИНДИВИДУАЛИЗМ - КОЛЛЕКТИВИЗМ»

    Таблица 1.3.3

    Организации с низкими показателями «И - К» («коллективистская» культура)

    Организации с высокими показателями «И - К» («индивидуалистская» культура)

    Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов

    Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмоциональная независимость от компании

    Взаимодействие в организации основано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отношению к компании

    Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена

    Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж

    Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных целей в жизни называют удовольствия и безопасность

    Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность

    Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность

    Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности

    Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности

    Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные; принятие решений на основе личных отношений

    Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формально-деловой принцип

    Продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; установлен более длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности

    Продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности

    Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью

    Социальные связи внутри организации характеризуются известной дис- танционностью

    Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 1.3.4).

    ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ» (ДВ)

    Таблица 1.3.4

    Тенденция к децентрализации, руководители склонны при принятии решений советоваться с подчиненными

    Тенденция к централизации,руководители принимают решения на авто- кратичной и патерналистской основе

    Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды

    Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды

    Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать

    Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работу

    Менеджерам больше нравится начальник, непосредственно участвующий в работе

    Менеджерам больше нравится директивный и мотивирующий начальник

    В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных отданы консультативному, компромиссному стилю

    В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных поляризованы между авто- кратично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству

    Организации с низким показателем ДВ

    Организации с высоким показателем ДВ

    Работники не боятся выражать несогласие с начальством

    Работники боятся выражать несогласие с начальством

    Работники проявляют большую готовность к кооперации

    Работники менее склонны доверять друг другу

    Малочисленность управляющего состава

    Многочисленность управляюще- контролирующего персонала

    Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления

    Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления

    Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

    Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие

    Относительно небольшая дифференциация заработной платы

    Значительная дифференциация заработной платы

    Анализируя содержание табл. 1.3.4, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

    Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

    Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избегать неопределенности - это степень предпочтения людей действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, используют более или менее постоянный стиль управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление (табл. 1.3.5).

    Таблица 1.3.5

    ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «НЕПРИЯТИЕ (ИЗБЕГАНИЕ) НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» (НН)

    Готовность жить сегодняшним днем

    Забота о будущем

    Менее эмоциональное сопротивление переменам

    Более эмоциональное сопротивление переменам

    Меньший разрыв между поколениями

    Геронтократия: как правило, высокие посты занимают пожилые люди

    Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех

    Низкая мотивация на достижение целей;боязнь успеха

    Большая готовность к риску

    Слабая готовность к риску

    Более сильная ориентация на индивидуальные достижения

    Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения

    Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста

    Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит

    Предпочтение отдается более широким директивам

    Предпочтение отдается четким требованиям и инструкциям

    Возможность нарушения правил из прагматических соображений

    Невозможность нарушения правил

    Наличие конфликта в организации - нормальная ситуация

    Конфликт в организации нежелателен

    Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление; убеждение, что конкуренция между работниками должна быть честной

    Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются

    Требование консенсуса и консультативного лидерства

    Руководитель не является специалистом в сфере управления

    Руководитель должен быть экспертом в сфере управления

    Организации с низким показателем НН

    Организации с высоким показателем НН

    Возможно полное делегирование полномочий подчиненным

    Инициативу подчиненных следует контролировать

    Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами

    Низкая готовность к компромиссу с оппонентами

    Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)

    Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)

    Работники предпочитают небольшие организации

    Работники предпочитают крупные организации

    Мужественность - женственность. Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей - женственными.

    Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами. Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина - заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль - работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 1.3.6) выявил американский социолог Ф. Херцберг.

    Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

    От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

    Таблица 1.3.6

    РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ «МУЖСКОЙ» И «ЖЕНСКОЙ» КУЛЬТУРАМИ

    «Мужская» культура

    «Женская» культура

    Мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей

    Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей

    Мужчина должен доминировать в любой ситуации

    Различия между полами не влияют на занятие властных позиций

    Успех - единственное, что значимо в жизни

    Качество жизни является важным моментом

    Жизнь ради работы

    Работать, чтобы жить

    Важным является наличие денег и хороших материальных условий

    Важным является наличие мужчин и окружения

    Надо стремиться всегда быть лучшим

    Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других

    Независимость

    Приветствуется солидарность

    Нацеленность на максимальную реализацию своих претензий

    Нацеленность на оказание услуги

    Решения принимаются на основе рационального размышления

    Решения принимаются на основе интуиции

    Наибольший интерес для практической диагностики и изучения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна , которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

    Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп (рис. 1.3.5).

    Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед


    Рис. 1.3.5.

    (например, фирмы Microsoft , Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).

    Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM , Hewlett-Packard ; настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).


    Рис. 1.3.6.

    Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (рис. 1.3.6).

    В табл. 1.3.7 дается описание каждой оргкультуры.

    ОПИСАНИЕ ОРГКУЛЬТУР

    Таблица 1.3.7

    Клановая культура

    Адхократическая культура

    Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

    Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо- ставление уникальных и новых продуктов и(или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу

    Иерархическая (бюрократическая) культура

    Рыночная культура

    Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

    Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность

    На основе табл. 1.3.7 можно выделить черты, характерные для каждого типа организационной культуры.

    Клановая культура:

    • преданность делу;
    • разделение ценности и цели;
    • сплоченность;
    • соучастие;
    • организация бригадной работы;
    • доверие друг к другу;
    • традиции;
    • обязательность организации;
    • высокая степень сплоченности коллектива;
    • восприятие потребителей как партнеров;
    • высокоморальный внутренний климат;
    • бригадное, а не индивидуальное вознаграждение;
    • забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура:
    • адаптация к внешней среде;
    • новаторство;
    • отсутствие централизованной власти и взаимоотношений;
    • акцент на индивидуальности;
    • готовность к изменениям;
    • предпринимательское и творческое отношение к работе;
    • высокий динамизм;
    • поощрение риска и ориентация на риск;
    • производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг);
    • текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Иерархическая (бюрократическая) культура:
    • четкое следование правилам;
    • специализация;
    • иерархия;
    • система отбора по оценкам;
    • стандартизированные правила и процедуры;
    • формальные правила и политика объединяют организацию;
    • механизмы контроля и учета;
    • обезличивание.

    Рыночная культура:

    • альтернативный набор видов деятельности;
    • операционные издержки;
    • ориентация на результаты;
    • лидерство на рынке;
    • сила в рыночных нишах;
    • опережение конкурентов;
    • проведение операций (продажа, обмен контрактов). Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является следующая анкета.
    • Hofstede Geert. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,Sage, Beverly Hills, Calif, 1980.
    • Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.