Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.

Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.

Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
портфельный анализ баланса;
формирование исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия.
Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.

Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).

Матрица БКГ

Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».

Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.

Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д. Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.

Построение матрицы BCG включает следующие этапы:

1. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов
2. По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:

ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.

Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.

1. Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.

Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.

1. Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
2. Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.

Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.

ЗВЕЗДЫ	ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ
Характеристики - лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии - защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг.	Характеристики - быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. Стратегии - расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; - повышение конкурентоспособности товара за счет улучшения потребительских качеств.
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
Характеристики - значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. Стратегии - сохранение рыночных преимуществ; - инвестирование в новые технологии и развитие; - сохранение политики ценового лидера; - использование свободных средств для поддержания других товаров фирмы.	Характеристики - рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. Стратегии - свертывание деловой активности, выход из рынка; - использование высвобожденных средств для поддержки других товаров фирмы.

«Трудные дети» - это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос - вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно - средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.

«Звезды» - это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.

«Дойные коровы» - это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.

«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара - «дойные коровы», 1-2 - «звезды», несколько «трудных детей».

Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.

Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

Матрица МакКинзи

Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.

1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования.
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.
3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам.
4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Табл. 7.3. Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели	Коэффициент весомости	Оценка показателей	Итоговая оценка
1. Емкость рынка
2. Темпы роста рынка
3. Рентабельность операций
4. Уровень конкуренции
5. Стабильность спроса
6. Размер необходимых инвестиций
7. Риск рынка
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих
9. Уровень насыщения спроса
10. Государственное регулирование

Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.7.2).

Рис. 7.2. Матрица МакКинзи
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
3) прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика производственной деятельности и организационной структуры управления предприятия. Анализ его основных экономических показателей и финансового состояния. Выявление преимуществ и недостатков, возможностей и угроз с помощью SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 11.02.2014


Экономическое содержание портфельного инвестирования на современном финансовом рынке. Основные принципы формирования портфеля ценных бумаг. Пути решения проблемы неэффективности современного российского финансового рынка в рамках портфельного анализа.

Значение, сущность, цели и задачи анализа финансового состояния предприятия. Структура методика финансового анализа. Устранение недостатков финансовой деятельности, нахождение резервов улучшения финансового состояния предприятия и платежеспособности.

курсовая работа , добавлен 26.10.2014


Виды финансового анализа, классификация его методов и приемов. Методы диагностики вероятности банкротства и пути финансового оздоровления. Методика анализа и оценка финансового состояния предприятия, мероприятия по оптимизации финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 12.09.2013


Изучение, оценка и диагностика финансового состояния предприятия в целях повышения эффективности деятельности. Анализ источников формирования капитала, оценка имущественного состояния предприятия. Анализ платежеспособности на основе анализа ликвидности.

курсовая работа , добавлен 06.02.2009


Анализ основных целей финансового анализа предприятия. Функции финансового анализа: объективная оценка финансового состояния, мобилизация резервов улучшения финансового состояния. Характеристика и сущность факторного анализа показателей рентабельности.

курсовая работа , добавлен 14.05.2012


Финансовое состояние организации, факторы, его определяющие, методика проведения анализа. Краткая экономическая характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО "АВИС". Стратегия и основные направления улучшения финансового состояния организации.

дипломная работа , добавлен 29.10.2012

Портфельный анализ

Портфель предприятия или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных СБЕ, имеющих одного и того же владельца. Портфельный анализ является наиболее часто применяемым инструментом стратегического анализа.

Наиболее известные методы и модели, используемые в портфельном анализе:

Подход М. Портера к анализу конкуренции

Различные двумерные матрицы (БКГ, McKinsey, матрица И. Ансоффа, Arthur D. Little)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает результаты своей хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестирования в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что одним из результатов портфельного анализа является достижение состояния сбалансированности, т.е. правильного сочетания подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения своего роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Регулярно проводимый портфельный анализ нужен для того, чтобы менеджеры всех рангов глубже понимали проблемы бизнеса своей организации, имели ясную картину формирования расходов и прибыли в диверсифицированной компании. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения. Результаты портфельного анализа, в частности, использованы при принятии решения о реструктуризации компании с целью наилучшего использования вновь открывшихся возможностей внутри и вне компании.

Методы портфельного анализа разработаны 30-40 лет назад и являются немногими специализированными методами стратегического менеджмента. Большая часть методов стратегического менеджмента является универсальной.

Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом рекомендуется, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании и ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основной методический прием портфельного анализа - построение двумерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или их продукты могли быть сравнены друг с другом по таким важным критериям, как доля рынка, темп роста продаж, относительные конкурентные позиции, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия при согласовании критериев (например, методом попарного сравнения).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих конкретных задач:

согласование бизнес-стратегий и стратегий хозяйственных подразделений

распределение финансовых и кадровых ресурсов между подразделениями

анализ портфельного баланса

установление исполнительских задач

проведение грамотной реструктуризации предприятия.

Во всех матрицах, используемых портфельным анализом, по одной оси откладывается оценка перспектив развития рынка, а по другой - оценка конкурентоспособности хозяйственного подразделения предприятия.

Процесс портфельного анализа отработан и дополняется по следующей упрощенной схеме:

Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на СБЕ. Считается, что СБЕ должны:

обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия

иметь своих собственных потребителей и конкурентов

руководство СБЕ должно контролировать КФУ на рынке

В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, а при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Разрабатывается стратегия каждой СБЕ, после чего бизнес-единицы, имеющие схожие стратегии, объединяются в однородные группы хозяйственных подразделений.

Высшее руководство оценивает бизнес-стратегии всех хозяйственных подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению.

На основании такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического анализа, на котором велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения предвидеть развитие событий во внешней среде (своеобразного чутья рынка) и других неформализуемых моментов.

Главный недостаток портфельного анализа - использование данных о текущем состоянии бизнеса, которые далеко не всегда можно экстраполировать на будущее. Наиболее известны подходы, предложенные БКГ и консалтинговой фирмой McKinsey. В любой матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество факторов (например, качество продукции, инвестиции) остаются без внимания.

Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка (ТРР) - основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси фиксируются значения ОДР, по вертикальной - ТРР. Разделив данную плоскость на четыре части, получают искомую матрицу. Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существующая доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам, и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели ЖЦТ и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если обе гипотезы выполняются, можно выделить 4 группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

1 - новатор

2 - последователь

3 - неудача

4 - посредственность

Каждая СБЕ или ее продукт попадает в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. При использовании этой матрицы очень важно не ошибиться в определении отрасли, в которой работает предприятие.

Графически позиция СБЕ или продукта изображается в виде круга, площадь которого соответствует относительной значимости этого продукта для предприятия, оцениваемую по величине прибыли или используемых активов.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы» («трудные дети»). У них есть перспективы, но им нужны большие финансовые вложения. Зачастую возникает вопрос о прекращении финансирования этих СБЕ и если да, то когда? Если это сделать слишком рано, то можно потерять товар-«звезду». В «звезды» могут попасть как совершенно новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия.

«Звезды» - рыночные лидеры, находящиеся на пике своего жизненного цикла. Они имеют стратегическую привлекательность, но доходы от них малы, т.к. требуются инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, после чего можно воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка падает, «звезды» превращаются в «дойных коров», имеющих лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что им не нужны большие инвестиции, и они обеспечивают большие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие СБЕ не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые продукты, от которых зависит будущий рост.

«Собаки» - продукты, имеющие низкую долю рынка и не имеющие возможности роста, т.к. находятся в непривлекательной отрасли (высокая конкуренция). Чистые денежные потоки из них нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств, то от этих бизнес-единиц надо избавляться. В «зрелой» отрасли «собак» можно оставить, т.к. они защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.

Таким образом, последовательность развития продуктов может быть представлена следующим образом:

«Проблема» «Звезда» «Дойная корова» [и если неизбежно] «Собака»

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия в идеале должен включать 2-3 «дойных коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и как можно меньше «собак», а типичный несбалансированный портфель, как правило, имеет одну «дойную корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет «звезд», способных занять место «собак». Избыток устаревших товаров («собак») приводит к опасности спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия положительные. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

«траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаров, который занимает место «звезды»;

«траектория последователя». Средства от продажи «дойный коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует один лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду»;

«траектория неудачи». Из-за уменьшения инвестирования «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится «проблемой»;

«траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию развития, становясь «собакой».

Матрица БКГ представляет любую корпорацию в виде подразделений, практически не зависящих друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от двух критериев.

Существо портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы и кому их передать. Изымают обычно у «дойной коровы» и отдают «звезде» или «проблеме».

Таким образом, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

стимулирует топ-менеджеров оценивать отдельно каждый вид бизнеса, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

дает простую и наглядную картину относительной «силы» каждой СБЕ в корпоративном портфеле;

показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

стимулирует использование данных о внешней среде;

затрагивает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика матрицы БКГ сводится к следующему:

в ней предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

позиция СБЕ существенно зависит от точного определения границ и масштабов данного рынка;

не всегда можно установить, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

взаимозависимость хозяйственных единиц игнорируется;

определенная цикличность развития товарных рынков также игнорируется.

Портфельные матрицы показывают, что каждое отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делится ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та рано или поздно становится «собакой». Можно напомнить, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли, и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара), а в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.

Матрица McKinsey

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консалтинговой группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Она предназначена для оценки долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции СБЕ.

Модель McKinsey требует гораздо больше данных, чем матрица БКГ. Фактор роста рынка трансформировался в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric

Специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Т.к. конкретный рынок всегда является загадкой, можно придерживаться уже принятых перечней факторов.

Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, глобального) Темпы роста рынка (за последние 5-10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж)	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста СБЕ Конкурентоспособность фирмы Характеристика ассортимента продукции Эффективность стратегии маркетинга
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда Правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность труда работников Имидж фирмы

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто бывает трудно интерпретировать, т.к. высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются только средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы:

инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

инвестировать целевые улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону высокой конкурентоспособности;

инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

деинвестировать и уйти с рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

выбрать существенные критерии оценки (КФУ для данного отраслевого рынка);

присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СБЕ.

Пример оценки привлекательности отрасли

Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем шаге. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой СБЕ.

Все подразделения портфеля, проранжированного на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с параметрами соответствующих СБЕ, вычисленных на этапах 1 и 2. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

Анализ портфеля можно считать завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Разрыв должен стимулировать пересмотр миссии, цели и стратегии.

Эта матрица является более совершенной, т.к. в ней учитывается значительно большее число факторов. Она более гибкая, т.к. показатели выбираются с учетом конкретной ситуации. Но в отличие от матрицы БКГ в ней нет логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Область применения данной матрицы шире, но получаемые результаты основываются на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

У метода портфельного анализа есть общие недостатки, присущие и матрице McKinsey:

Трудности учета факторов рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста количества факторов более сложной проблемой становится их измерение;

Статичный характер моделей;

Субъективность оценок позиций СБЕ;

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Сыктывкарский государственный университет

Факультет управления

Кафедра менеджмента

Допустить к защите

Зав. кафедрой д.э.н., профессор

Фаузер В.В. .

"_____" _____________200_ г.

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия

Специальность: Менеджмент организации

Исполнитель: студентка 451 группы Болдырева Д.А.

Научный руководитель: Фаузер В.В.., д.э.н., профессор

Сыктывкар 2010

Введение

1. Теоретические аспекты портфельного анализа

1.2 Матрицы портфельного анализа

2. Общая характеристика и динамика развития "Холдинг-Центр"

2.1 История создания и общая характеристика

2.2 Стратегический анализ среды холдинга

2.3 Оценка альтернатив стратегического развития на основе SWOT-анализа

3.1 Портфельный анализ продукции холдинга. Оценка позиций стратегических единиц бизнеса

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Переход к рыночным отношениям, произошедший в российской экономике, выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных - выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития.

В практике стратегического управления одной из важнейших задач является определение и выбор направлений развития и инвестирования средств. В литературе эта задача выделяется как одна из задач портфельного анализа. Портфельный анализ является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной и финансовой деятельности. Иными словами, на его основе вырабатываются решения, необходимые для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Значение портфельного анализа, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, который позволяет разделить по приоритетам направления деятельности, что дает картину будущей структуры компаний, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Целью данной работы является изучение роли портфельного анализа при формировании стратегии предприятия на примере компании "Холдинг-центр".

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

1. Дать определение портфельного анализа, раскрыть его сущность и составляющие;

2. Рассмотреть матрицы портфельного анализа;

3. Дать краткую характеристику исследуемого предприятия, провести стратегический анализ его среды;

4. Провести SWOT-анализ компании "Холдинг-центр";

5. Оценить текущее положение стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр";

6. На основе портфельного анализа разработать рекомендации по формированию стратегического портфеля предприятия.

Объектом исследования является компания "Холдинг-центр".

Предметом исследования является формирование стратегии предприятия на основе портфельного анализа.

При выполнении работы использован метод научного анализа, сравнительный метод, метод дедукции и индукции, а также графический метод.

В соответствии с поставленными задачами работа имеет следующую структуру:

1. В первой главе - "Теоретические аспекты портфельного анализа" -дается определение портфельного анализа, рассматриваются его составляющие и основные инструменты проведения;

2. Вторая глава - "Общая характеристика и динамика развития "Холдинг-Центр""- посвящена изучению этапов развития компании, основных направлений ее деятельности. Также в этой главе проведен анализ среды холдинга и SWOT-анализ;

3. В третьей главе – "Рекомендации по выбору стратегии холдинга "Холдинг-центр" на основе портфельного анализа и анализа среды" - проведен портфельный анализ направлений деятельности предприятия и даны рекомендации по формированию стратегического портфеля.

При написании работы была изучена обширная исследовательская литература, как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как Федоров Н., Томпсон А., Герчикова И., Зимина И. Также в основу написания положены материалы периодических изданий "Управление компанией", "Экономика и жизнь", "Проблемы теории и практики управления".

1. Теоретические аспекты портфельного анализа

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х гг. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменений экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренции и быстрых темпов обновления технологий.

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях появилось стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является "стратегическая единица бизнеса" (СЕБ). СЕБ представляет из себя какой-либо товар, группу товаров, хозяйственное подразделение или же направление деятельности. Каждая СЕБ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между СЕБ компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов;

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

2.1. Привлекательность отрасли;

2.2. Конкурентная позиция;

2.3. Возможности и угрозы фирме;

2.4. Ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция;

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и СЕБ со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа.

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

Третья составляющая портфельного анализа - синергизм, которому в литературе дается следующее определение: "явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом "2+2=5". Мы будем называть этот эффект синергизмом". Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма .

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

1. Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

2. "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса";

3. Матрица Томпсона и Стрикленда;

4. Матрица Хоффера-Шенделя;

5. Матрица Space.

1.2 Матрицы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости).

Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов.

Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей "рост - доля рынка", поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис.1).

Рис.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЕБ, с которыми работает фирма.

Для определения перспектив БКГ предложила использовать показатель – скорость роста доли рынка (в других терминах, темпы роста рынка данного предприятия), который задает размер матрицы по вертикали. Доля на этом рынке (в других терминах, соотношение доли рынка, принадлежащей фирме, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту) - задает размер матрицы по горизонтали.

По мнению БКГ, соотношение темпов роста рынка данной фирмы и его доля определяют сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем. Для каждой СЕБ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ выделяет четыре типа СЕБ и предполагает следующие стратегические секторы (стратегии):

1. "Звезды" - занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). "Звезда" дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров продукции, путем более обширного распределения. "Звезда" - это отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедляется, "Звезда" превращается в "Дойную корову";

2. "Дойные коровы" - занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или медленно сокращающейся отрасли. Эта СЕБ обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их привлечь сложно. "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен; нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению товара; нет больших затрат на новые разработки. Деньги "Дойных коров" поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, прибыль "Дойных коров" используется для финансирования СЕБ "Вопросительных знаков";

3. "Вопросительные знаки" - имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Фирма должна решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данная СЕБ может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. "Вопросительные знаки" могут расти, если предприятие верит в них, финансирует научные исследования, осуществляет развитие, маркетинг и производство;

4. "Бедные псы" ("собаки") - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть стратегические решения по поводу "Собак"? Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.

Следующей матрицей портфельного анализа является "Дженерал Электрик - МакКинзи". Модель "Дженерал Электрик - МакКинзи" представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и позиция в конкуренции.

Показатель "привлекательность рынка" является неподконтрольным компании, т.е. тем, который тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на него ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные (рис.2).

Позиция в конкуренции

Рис.2 Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи"

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке;

2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям;

3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в "победителей", либо сокращаться – становиться "проигравшими" .

Выбор стратегии также можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис.3).

Рост отрасли	Быстрый	I квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия "сбора урожая" Стратегия ликвидации (4.1)	II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2)
	Медленный	III квадрант стратегий Стратегия сокращения расходов (4.4) Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия "сбора урожая" Стратегия ликвидации (4.1)	IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации (3.1) Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3) Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3)
Слабая	Сильная
Конкурентная позиция компании

Рис.3 Матрица Томпсона и Стрикленда

Предприятие оценивает возможности роста отрасли и свою конкурентную позицию в ней. На основе полученных данных СЕБ позиционируются на матрице и выбирается стратегия для каждой СЕБ. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.

Еще одним методом портфельного анализа является матрица SPACE (рис.4) - определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей. Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция. Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: прибыль на вложения, финансовая зависимость ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.

Рис.4 Матрица SPACE

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется по общему вектору развития как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

1. Агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов;

2. Конкурентное. Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов, развитие сбытовых сетей;

3. Консервативное. Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара, сокращение производства и выход на более перспективные рынки;

4. Оборонительное. Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз, уход с рынка;

Еще одной матрицей портфельного анализа является матрица Хофера-Шенделя. Несомненной заслугой авторов модели является попытка сфоpмулиpовать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1. Отделение целеполагания от стpатегического планиpования;

2. Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;

3. Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования;

4. Обязательное планиpование нежелательных ситуаций;

5. Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования .

Основное внимание модель Хофера-Шенделя сосpедотачивает на позициониpовании существующих видов бизнеса на матpице pазвития pынка товаpов, опpеделении идеального набоpа из этих видов бизнеса и pазpаботке путей фоpмиpования такого идеального набоpа. В шиpоком смысле, есть только два оптимальных бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или пpодажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса опpеделяется соответственно степенью pазвития его pынка и его эффективностью относительно конкуpентов. В зависимости от стадии pазвития pынка товаpов могут быть выбpаны pазличные стpатегии.

В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации:

1. Набоp pоста.

2. Набоp пpибыли.

3. Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли).

Коpпоpации могут стpемиться к достижению одного "идеального" набоpа из тpех. Цели, задачи и тpебуемые pесуpсы для каждого из них pазличны и это может пpивести к pазличному pазвитию сценаpия в будущем.

Набоp pоста может включать много видов бизнеса, чей pынок находится на pанних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы пpибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может пpивести к кpатковpеменным пpоблемам с денежной наличностью.

Набоp пpибыли, как пpавило, состоит из таких видов бизнеса, чей pынок находится на высокой стадии pазвития. Эти виды бизнеса поpождают значительную массу пpибыли, и если ее не использовать для pеинвестиций, то могут возникнуть пpоблемы тогда, когда начнется падение объемов pеализации.

В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на "молодые" и "зpелые" pынки .

Pис. 5. Модель Хофеpа–Шенделя

В стpуктуpе модели по оси У отобpажаются стадии pазвития pынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: pазвитие pынка, pост, вытеснение с pынка стаpого пpодукта, зpелость, насыщение.

На оси Х отобpажается относительная конкуpентная позиция вида бизнеса в pамках отpасли. Она делится на 3 категоpии: сильная, сpедняя, слабая. Пеpвоначальная модель включала четвеpтую категоpию "худшая или вытесняемая". Т.к. очевидно, что последняя стадия подpазумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стpатегического планиpования.

В зависимости от положения вида бизнеса выводится стpатегия. Pисунок 5 показывает такие обобщенные стpатегии. Можно видеть: одна обобщенная стpатегия накpывает область из нескольких ячеек матpицы.

При развитии рынка авторы предлагают стратегию увеличения доли на рынке. Основная цель стpатегии увеличения доли на pынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стpатегии тpебует больших капиталовложений, чем в сpеднем в отpасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем пpодаж по кpайней меpе в соответствии с темпами pоста pынка, что может составить 50% или больше. Если конкуpентоспособность вида бизнеса сpедняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкуpентоспособности, то увеличение должно быть поpядка 100–150% или более . Значительное увеличение доли на pынке обычно завеpшается гоpизонтальными слияниями или pазвитием уникальных конкуpентных пpеимуществ. На каждой стадии pазвития pынка могут существовать pазличные возможности для конкуpентных пpеимуществ. На стадии pазвития конкуpентное пpеимущество можно получить благодаpя дизайну пpодукта, пpодвижению пpодукта на pынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого пpодукта, сегментации pынка, ценообpазования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистpибьюции. На дpугих стадиях возможностей меньше: конкуpентные пpеимущества достигаются главным обpазом из-за ошибок, допущенных лидеpом, или в pезультате кpупного технического достижения.

При устойчивом росте рынка необходимо применять стратегии роста. Цель этих стpатегий состоит в поддеpжании конкуpентоспособности на быстpо pастущих pынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отpаслевого уpовня он – сpедний. На начальных стадиях pынки pастут быстpо, и чтобы не отставать от них, тpебуются значительные pесуpсы, более того необходимо укpепить конкуpентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стpатегий является то, что можно потpатить pесуpсы, но не добиться устойчивого конкуpентного положения .

На стадии зpелости жизненного цикла, когда конкуpенция стабилизиpуется и темпы pоста pынка замедляются, основной целью pазвития бизнеса должна стать его pентабельность, а не pост. Здесь применяются стратегии прибыли. Инвестиции должны сохpаняться на уpовне, необходимом для поддеpжания соответствующих объемов, а пpибыль должна быть доведена до максимума. Pентабельность может быть достигнута в pезультате квалифициpованной сегментации pынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования pесуpсов, необходимо опpеделить те напpавления, где pасходы могут быть снижены, доходы увеличены. Успешно pазpаботанная и воплощенная стpатегия пpибыли должна обязательно пpивести к увеличению положительного потока денежной наличности, котоpая могла бы быть использована для вложения в pастущий бизнес. Пpибыль может быть pеинвестиpована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидеp данной отpасли стал пассивным или сама отpасль находится на гpани технологического пpоpыва. Для осуществления таких намеpений необходимо пpистальное наблюдение за внешними условиями бизнеса.

Целью стpатегии концентрации рынка и сокращения активов является пеpесмотp pазмеpов и уpовня использования активов для быстpого увеличения массы пpибыли и pазвития своих возможностей. Это достигается путем пеpеpаспpеделения матеpиальных pесуpсов и пеpсонала в соответствии с новыми сегментами pынка.

На стадиях зpелости и насыщения, если доля бизнеса на pынке составляет до 15% (относительно лидеpа), необходимо пеpесмотpеть свой pынок, огpаничив его сегментами, где больше всего пpоявляются конкуpентные пpеимущества. Если доля бизнеса на pынке меньше 5%, то он может быть сконцентpиpован в небольшой нише. Можно пpиобpести несколько подобных фиpм, чтобы в итоге доля на pынке составила 15% . Если подобное осуществить не удается, то целесообpазно подумать о том, чтобы пpодать свой бизнес дpугой коpпоpации или пpосто ликвидиpовать его. На поздних стадиях зpелости и насыщения пpиобpетение 15% или пpодажа обычно не осуществимы. В некотоpых случаях pазумнее создать нишу, котоpая не исчезнет полностью и сосpедоточиться в ней.

Пpежде чем пpинять pешение сконцентpиpоваться в нише, необходимо дать полную оценку pазмеpа оставшегося сегмента и конкуpентов.

При худшем положении на рынке при его развитии используются стратегии раскрутки. Цель стpатегий раскрутки – как можно быстpее остановить пpоцесс снижения объема пpодаж. Иногда для этого могут потpебоваться инвестиции капитала и pесуpсов, в дpугих случаях бизнес оказывается способным к самофинансиpованию.

Эти стpатегии должны пpименяться только к видам бизнеса с хоpошим потенциалом pентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Пpежде чем пpинять стpатегию сдвига необходимо пpоанализиpовать пpичину спада: является ли он pезультатом ошибок пpедыдущей стpатегии или плохого осуществления стpатегии.

При плохом положении на рынке и отсутствии перспектив роста используются стратегии ликвидации и отказа. Целью является получение как можно больше денежной наличности в пpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса. Хофеp и Шендель пpишли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться поддеpживать слабые позиции на непpивлекательном pынке. Стpатегии ликвидации и отказа должны пpименяться тогда, когда бизнес, о котоpом идет pечь, все еще имеет некотоpое значение и так или иначе пpивлекателен для кого-нибудь. В пpотивном случае, его вpяд ли можно будет pеализовать. Стpатегия может пpедполагать пpодажу неиспользуемого обоpудования, сокpащение числа клиентов с длительным сpоком погашения потpебительской задолженности (пеpиодом инкассации) и сокpащение пpоизводства пpодуктов с пpибылью ниже сpедней и высокими тpебованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотвоpно скажется на конкуpентах, лучше оставить этот pынок и сосpедоточить pесуpсы на pазpаботке иных возможностей.

Пpименяя модель для балансиpовки бизнес-поpтфеля коpпоpации, Хофеp и Шендель pазличали тpи типа идеального поpтфеля коpпоpативных стpатегий: поpтфель pоста, поpтфель пpибыли и сбалансиpованный поpтфель. Поpтфель пpибыли хаpактеpизуется пpеимущественно видами бизнеса с низкими темпами pоста и высокой ноpмой пpибыли. В нем много кpупных стабильных "победителей" и немного так называемых фоpмиpующихся "победителей". У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды. Поpтфель pоста хаpактеpизуется видами бизнеса с высокими темпами pоста и умеpенной ноpмой пpибыли. Имеется достаточно много стабильных "победителей", по кpайней меpе, для поддеpжания большого числа фоpмиpующихся "победителей", у котоpых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов. Сбалансиpованный поpтфельхаpактеpизуется pавномеpным pаспpеделением фоpмиpующихся "победителей" и "победителей" на стадии зpелости. В этом случае коpпоpация готовится к будущему, инвестиpуя в новых "победителей" и одновpеменно используя стабильных "победителей" для поддеpжки фоpмиpующихся.

Хофеp и Шендель называют 4 возможных типа несбалансиpованных бизнес-поpтфелей и их хаpактеpистики:

1. Бизнес-поpтфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла pынка часто стpадает от недостатка массы пpибыли, необходимой для обеспечения pоста.

2. Избыток слабых видов бизнеса на pанних стадиях жизненного цикла pынка также пpиводит к дефициту массы пpибыли.

3. Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает пpиpоста областей для инвестиций.

4. Бизнес-поpтфель с изобилием pазвивающихся, потенциально сильных видов бизнеса тpебует большого внимания, создает отpицательный денежный поток, нестабильность pоста и пpибыли на инвестиpование.

По итогам изучения нескольких матриц портфельного анализа можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Требованиями ко всем матрицам являются тщательное сегментирование рынка и наличие системы сбора стратегической информации, ее достоверность. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности, прибыльные в краткосрочной и долгосрочной перспективе; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания, мотивации и контроля для всех представителей организации.

2. Общая характеристика и динамика развития "Холдинг-центр"

2.1 История создания и общая характеристика

История компании "Холдинг-центр" дает первичные посылки к анализу деятельности, представление о том, что к настоящему моменту предприятие уже имеет сложившуюся диверсифицированную структуру, а также позволяет позиционировать на кривой жизненного цикла.

Развитие предприятия можно разбить на этапы, которым соответствуют свои зоны хозяйствования. Исходя из них, формировалась и производственно-географическая структура предприятия.

1. Производство строительно-монтажных работ.

Компания "Холдинг-центр" была создана в сентябре 1997 г. Профилирующим направлением ее деятельности изначально было выбрано строительно-монтажное. Предприятие обладает большой инженерно-технической базой: комплексные участки монтажников и наладчиков, квалифицированный проектный отдел, отдел автоматизации и телемеханики, участок электроснабжения, отдел технического обслуживания – всё это позволяет ему предоставить оптимальное техническое и коммерческое решение любой производственной задачи. Все отделы укомплектованы необходимой нормативно-технической базой;

2. Промышленно-гражданское строительство.

Если в начале своей деятельности "Холдинг-центр" занималось только строительно-монтажными работами уже возведенных объектов, то в последующие годы резко возросли объемы общестроительных работ. При возросших потребностях в промышленно-гражданском строительстве были созданы подразделения предприятия: завод железо-бетонных изделий, автобаза, управление механизации в п.Кожва.

Комплекс общестроительных работ стал включать в себя: подготовительные и земляные работы; устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций; монтаж легких ограждающих конструкций (металлические, из экструзионных панелей и плит, каркасно-обшивные перегородки); отделочные работы; устройство полов и санитарно-технические работы.

Общестроительные работы проводились на территории республики Коми: в г.Ухта, г.Сыктывкар, г.Печора, г.Воркута, поселке Чинья-Ворык, поселке Нижний Одес и др.

Также компания предоставляла услуги по гарантийному и послегарантийному обслуживанию объектов.

Для проведения комплекса общестроительных работ в 2001-2002 гг. были созданы новые предприятия: ООО "Монтажком" (г.Воркута), ООО "Авангард" (г.Сосногорск), ООО "Авангардмонтаж" (г.Сосногорск), ООО "Авангардпроект" (г. Сыктывкар). Руководство компании рассматривало создание этих предприятий как начальный этап дальнейшей реструктуризации компании ;

3. Спад производства и поиск рыночной ниши.

В 2002-2003 гг. объемы строительства резко упали. С 2004 г. резко сократился пакет заказов на строительство объектов. Как следствие произошло сокращение, как рабочих, так и инженерных сотрудников. Перед "Холдинг-центр" стоял вопрос существования вообще. Объемы строительства падали, заказов на новые объекты не было, постоянные затраты оставались на прежнем уровне - это содержание двух детских садов, жилой фонд, две базы отдыха. С такими накладными расходами практически невозможно было жить. Руководство приняло решение освободиться от лишних затрат. Детские сады и базы отдыха закрыли. В 2003 г. все подразделения вышли из состава "Холдинг-центр", произвели разделительный баланс, предприятия получили статус общества с ограниченной ответственностью. Согласно разделительному балансу, весь жилфонд оставили в собственности предприятий, а такие основные фонды как автомобильная техника, крановое хозяйство, землеройная техника и другое строительное оборудование оставили в собственности "Холдинг-центр". Неплатежи заказчиков, огромные убытки от социальной сферы, большие долги по налогам и заработной плате привели дочерние предприятия к банкротству. В 2004-2005 гг. восемь предприятий были признаны банкротами.

С потерей объемов сокращалась численность работающих. В 2004 г. она составила менее семиста человек.

В течение 2005-2006 гг. "Холдинг-центр" учредило новые предприятия со статусом юридического лица: ООО "Висонастрой" (г.Воркута), ООО "Висонамонтаж" (г.Печора), ООО "Ухтастройконструкция" (г.Ухта), ООО "Кожвамонтаж" (п.Кожва), ООО "Сосногорсквисонастрой" (г.Сосногорск), ООО "Сыктывкармонтаж" (г.Сыктывкар).

При недостаточности объемов работ по строительно-монтажным работам в сфере промышленно-гражданского строительства предприятие вынуждено было искать иные сферы приложения сил, в частности заняться жилищным строительством, заниматься перепродажей сырья и материалов, организацией мини-рынков в северных городах, также оно занималось прочей деятельностью, не связанной со строительством.

Наиболее интересной сферой оказались работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций и внутренних инженерных систем и оборудования.

Таблица 1 "Результаты устройства инженерных сетей и коммуникаций в 2004-2009гг."

2004г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Оборудовано кв. м	4 тыс.	9 тыс.	14,3 тыс.	5,6 тыс.	11,3 тыс.	11,1 тыс.

"Холдинг-центр" оборудовало различные типы сооружений. Это и быстровозводимое жилье из объемных блоков, выпускаемых заводом ЖБИ, и дома по эксклюзивным проектам из современных материалов, с экспериментальными системами коммунальных услуг, и офисные здания, и компрессорные станции, и периметральные ограждения.

4. Диверсификация и реструктуризация производства.

Реструктуризация "Холдинг-центр" началась в 2005- 2006 гг.

В 2005 г. объемы выросли, предприятие получило заказы на капитальный ремонт нескольких компрессорных станций Вуктыльского ЛПУ МГ ООО "Севергазпром" и Микуньского ЛПУ МГ ООО "Севергазпром", были выполнены работы по капитальному ремонту систем связи сосногорского ГПЗ, появились объемы по капитальному ремонту системы инженерных средств охраны и системы периметральной охранной сигнализации УРТО "Севергазэнергоремонт" ООО "Севергазпром" .

В 2005-2006 оборудована ГНПС "Уса" системой периметральной охранной сигнализации, системой охранного освещения, системой охранного телевидения, системой контроля и управления доступом, защитное ограждение.

Реструктуризация деятельности предприятия позволила эффективно выполнить заключенные договора на строительство. Она отличается от предыдущих реорганизационных мероприятий по некоторым аспектам.

Таблица 2 "Отличия реструктуризации 2005-2006 гг. от реорганизации 2002-2003 гг."

Реструктуризация 2005-2006 гг.	Реорганизация второй половины 2002-2003 гг.
1. Направлена на увеличение конкурентоспособности компании	1. Направлена на выживание компании
2. Выборочная диверсификация деятельности, которая соответствует стратегии предприятия	2. Хвататься за все, лишь бы получать деньги
3. Выбор формы подразделения и создание структур в рамках дивизиональной структуры управления холдингом	3. Создание и ликвидация дочерних структур для очищения от долгов
Итого: главная цель компании – это рост по различным направлениям, увеличение инвестиционной привлекательности	Итого: главная цель компании – это достижение стабилизации, обеспечение безопасности существования

В рамках реструктуризации на предприятии производится ревизия всех сторон деятельности:

1. Занимаемых рынков;

2. Финансово-экономическое положения;

3. Персонала.

Реструктуризация привела к тому, что на сегодняшний день компания может предложить потребителям широкий спектр работ:

1.Разработка разделов проектной документации на строительство зданий и сооружений и их комплексов - инженерное оборудование, сети и системы:

1.1.Электроснабжения до 110 и более кВ;

1.2.Электрооборудование, электроосвещение;

1.3.Радиофикация и телевидение;

1.4.Диспетчеризация, автоматизация и управление инженерными системами;

2.Специальные разделы проектной документации:

2.1.Систем пожаротушения, пожарной сигнализации и оповещение людей о пожаре, противодымной защиты, эвакуация людей при пожаре;

2.2.Системы охранной сигнализации видеонаблюдения и контроля;

2.3.Средства обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

3.Ведение общестроительных и специальных работ:

3.1.Подготовительные и земляные работы;

3.2.Устройство и монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

3.3.Монтаж легких ограждающих конструкций (металлические, из экструзионных панелей и плит, каркасно-обшивные перегородки);

3.4.Отделочные работы; устройство полов и санитарно-технические работы.

4.Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций:

4.1.Прокладка сетей электроснабжения до 35 кВ включительно

4.2.Прокладка линий телефонной и радио связи, структурированных кабельных систем (электрических, волоконно-оптических, воздушных линий связи).

5.Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

5.1.Устройство электроснабжения до 1000 В, электроосвещения (в т.ч для специальных зданий);

5.2.Устройство систем связи, радио и телевидения;

5.3.Устройство охранной сигнализации и систем видеонаблюдения;

5.4.Устройство периметральной охранной сигнализации и систем контроля и управления доступом;

5.5.Систем пожаротушения;

5.6.Пожарной, охранной и охранно-пожарной сигнализации;

5.7.Противодымной защиты;

5.8.Оповещение людей о пожаре и эвакуация людей при пожаре.

6.Работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования:

6.1.Компрессорных машин, насосов и вентиляторов;

6.2.Электротехнических установок;

6.3.Систем охранной сигнализации и видеонаблюдения;

6.4.Оборудования связи (линейно кабельных сооружений связи, станционных проводных средств);

6.5.Автоматизированных систем управления и информатизации (вычислительных центров, локально-вычислительных сетей);

6.6.Автоматизированных систем управления;

6.7.Приборов, средств автоматизации и вычислительной техники;

7.Гарантийное и послегарантийное техническое обслуживание объектов;

8. Строительство жилых помещений;

9. Услуги гостиницы;

10. Аренда помещений;

11. Аренда техники;

12. Транспортные услуги.

13. Монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций.

14. Строительство дорог .

В конце 2006 - начале 2007 г. руководством предприятия было принято решение о разработке и необходимости внедрения документации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и СТО Газпром 9001-2006. В настоящее время Система менеджмента качества применительно к строительству зданий и сооружений, проектированию зданий и сооружений, обслуживанию инженерных сетей и систем успешно внедрена и действует, подтверждением является сертификат соответствия, полученный компанией в январе 2009 г .

В итоге следует отметить, что на сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

2.2 Стратегический анализ среды холдинга

Стратегический анализ среды холдинга включает в себя анализ макроокружения, анализ непосредственного окружения и анализ внутренней среды предприятия.

Для анализа макроокружения компании "Холдинг-центр" используется метод PEST (SТЕР)-анализа - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Таблица 3. "PEST – анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации "Холдинг-центр" на перспективу до 2015 г."

Политика	Экономика
1.Ужесточение государственной политики в области противопожарной безопасности.	1.Экономическая ситуация в РФ после кризиса начинает стабилизироваться, "размораживаются" многие строительные объекты.
2.Начало государственной программы (проекта) "Безопасный город".	2.Темпы инфляции по прогнозу Минэкономразвития в 2010 г. составят 8,5 – 10 %.
3. Смена муниципальной и республиканской власти	3. Курс рубля к доллару составляет 29,22 рубя. Наблюдается снижение курса доллара с начала 2010 г.
4. Ставка рефинансирования составляет 8,5 %. Наблюдается тенденция снижения ставки рефинансирования.
5.Затраты на основные внешние издержки возрастают.
Социум	Технология
1. Произошло изменение в базовых ценностях в связи с экономическим кризисом: для человека менее важным аспектом стала престижность работы, многие неработавшие ранее женщины стараются устроиться на работу	1.Появление новых доступных технологий
2. Снижение уровня жизни всех слоев населения	2. Появление новых материалов
3. Меняется отношение к работе, люди становятся более ответственными, так как боятся потерять работу	3.Широкое распространение автоматизации работ
4. Демографическая ситуация характеризуется снижением рождаемости и ростом смертности. Эта тенденция характерна для республики Коми. В этом можно убедиться, обратившись к нижеизложенным данным.
5.Падение значимости официального заработка в структуре доходов
6. Повышение уровня образования, многие уволенные работники проходят систему переподготовки

Основываясь на методе PEST – анализа можно выделить следующие позитивные тенденции в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр": ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, так как это увеличит количество заказчиков предприятия; "разморозка" строительных объектов, так как компания сможет приступить к осуществлению ранее выигранных тендеров (начнется финансирование этих заказов), падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Компания должна оценивать в каких городах, из тех, в которых она работает, негативные факторы проявились сильнее, а в каких – меньше.

Рассмотрим демографическую ситуацию в республике Коми за 2003-2009 гг., так как она оказывает прямое влияние на объемы строительства жилых домов компанией "Холдинг-центр".

Таблица 4. "Численность наличного населения по городам и районам республики Коми (на 1 января, тыс. чел.)"

2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	измен.
Сыктывкар	245,2	244,2	244,5	244,8	244,5	246,3	248,2	+3
Воркута	133,5	130,1	127,5	123,8	120,1	116,9	113,4	-20,1
Вуктыл	18,2	17,9	17,7	17,2	16,8	16,6	16,2	-2
Инта	46,2	44,9	43,8	42,5	41,0	40,0	38,1	-8,1
Печора	66,1	65,5	64,8	63,8	63,3	62,8	62,0	+0,9
Сосногорск	52,4	52,0	51,4	50,8	50,3	49,8	49,2	-3,2
Усинск	52,8	53,0	52,7	52,3	51,8	51,4	50,8	-2
Ухта	127,1	126,9	127,0	127,0	127,2	127,1	127,0	-0,1
Ижемский	21,5	21,3	21,0	20,6	20,4	20,0	19,7	-1,8
Княжпогостский	29,6	28,9	28,2	27,4	26,8	26,2	25,6	-4
Койгородский	10,0	9,8	9,7	9,5	9,3	9,3	9,1	-0,9
Корткеросский	23,6	23,4	23,2	23,1	23,0	22,8	22,5	-1,1
Прилузский	24,7	24,4	23,9	23,5	23,1	22,8	22,4	-2,3
Сыктывдинский	24,2	23,8	23,6	23,5	23,9	24,3	24,6	+0,4
Сысольский	16,9	16,8	16,6	16,4	16,2	16,1	15,8	-1,1
Троицко-Печорский	17,5	17,3	16,8	16,5	16,2	15,9	15,6	-1,9
Удорский	25,1	24,8	24,4	24,0	23,6	23,4	23,1	-2
Усть-Вымский	33,9	33,5	33,0	32,5	31,9	31,6	31,2	-2,7
Усть-Куломский	32,1	31,9	31,5	31,0	30,7	30,6	30,2	-1,9
Усть-Цилемский	15,4	15,3	15,1	14,8	14,5	14,2	13,9	-1,5

Согласно таблице, представленной Госкомстатом, наиболее привлекательным сегментом для строительства жилых зданий является г. Сыктывкар и г.Печора (в этих городах наблюдается рост населения), куда "Холдинг-центр" и должен направить свои усилия.

Также стратегический анализ среды холдинга включает в себя анализ непосредственного окружения компании "Холдинг-центр".

Ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". В состав данных организаций входит большое количество предприятий различной сферы деятельности.

Таблица 5. "Организации, входящие в состав конкурентных предприятий"

Организации "СтройКом"	Организации "Стройматериалы"
ООО "Антрацит"	ЗАО "Стройматериалы-К"
Ветлосянский кирпичный завод	ОАО "Спецстроймеханизация"
Ухтинский кирпичный завод	ЗАО "Комиводстройматериалы"
Дежневский кирпичный завод	ОАО "Стройтрест № 3" (г. Чебоксары)
ОАО "Агростройконструкция"	ОАО "Вестр"
ООО "Проспект" - строительные работы	АТП "Нечерноземстрой"
ООО "Этажи" - строительные работы	ООО КЦ "Сыктывкарстрой"
"Спецмонтаж" - монтажная организация	ОАО "Элвес"
"Электромонтаж" - монтажная организация	Архитектурная студия "Менам Керка"
"Струж" - деревообрабатывающее предприятие	Архитектурная студия "Модулор"
АТП "Нечерноземстрой" - автотранспортное	ООО "Техстрой"
ООО "Новострой" - окна и дверные конструкции из металлопластика и стеклопакетов немецкой фирмы VEKA
ОАО "Лотос" - обеспечение современным теплозвукоизоляционным материалом, выполненным на основе базальтового волокна

Для оценки позиций "Холдинг-Центр" необходимо составить матрицу анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами.

Таблица 6. "Матрица анализа занимаемых позиций по сравнению с конкурентами на рынке строительно-монтажных работ"

Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
	Хуже	Так же	Лучше
Продукт
Качество жилищного строительства	+
Качество промышленного строительства	+
Качество монтажа	+
Соблюдение сроков строительства и монтажа	+
Цена
Позиционирование цены	+
Скидки	+
Условия платежей	+
Продвижение
Стимулирование сбыта	+
Управление торговой маркой (Репутация)	+
Сбыт
Каналы сбыта	+
Объемы сбыта	+
Общие вопросы
Обеспеченность техникой	+
Обеспеченность кадрами	+
Финансовая устойчивость	+
Система управления	+
Налаженность связей	+
Поддержка правительства, госзаказы	+
Использование всех видов ресурсов	+

Необходимо определить место, которое занимает "Холдинг-центр", его продукции (а именно жилые здания) по отношению к другим строительно-монтажным предприятиям, их продукции, чтобы определить необходимо ли предприятию дальше развивать это направление или отказаться от него.

При позиционировании объективные сходства и различия фирм и ее продукции отступают на второй план, так как важны не только реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей. Но в силу отсутствия исследований по данному вопросу позиционирование будет произведено на основе объективных характеристик. В дальнейшем необходимо провести исследование на предмет восприятия потребителями, чтобы осуществить позиционирование на основе характеристик продукции, воспринимаемых потребителями.

Позиционирование "Холдинг-центр" и его продукции в сфере жилищного строительства проводится на Карте восприятия по 2 показателям: качество работ, стоимость м2.

Из данного рисунка видно, что "Холдинг-центр" позиционируется как предприятие, реализующее квартиры невысокого качества по невысокой цене, в то время как "СтройКом" и "Стройматериалы" занимают позицию "высокое качество – высокие цены".

Рис.6 Карта восприятия в сфере жилищного строительства

Это объясняется тем, что большинство домов "Холдинг-центр" отстраивал по муниципальному заказу, то есть бюджет на строительство был ограничен и не зависел от компании. Также это можно объяснить тем, что строительство жилых зданий – не основное направление деятельности компании, и его качеству соответственно уделяется меньшее внимание.

В силу низкого качества строительных работ предприятие рассмотрело вопросы внедрения системы качества, чтобы изменить позиции (как показано на рисунке – "Холдинг-центр" - 2). В настоящее время Система менеджмента качества применительно к строительству зданий и сооружений, проектированию зданий и сооружений, обслуживанию инженерных сетей и систем успешно внедрена и действует, подтверждением является сертификат соответствия, полученный компанией в январе 2009 г. .

Итак, в ходе диагностики конкурентов пришли к следующему:

1. Установлена необходимость смены позиции на рынке строительно-монтажных работ в жилищной сфере по отношению к конкурентам;

2. Выявлена потребность в повышении качества жилищного строительства;

3. Определены сильные и слабые стороны компании относительно основных конкурентов с целью использования в стратегическом росте компании.

Данные выводы помогают увеличить конкурентоспособность, сформировать адекватную структуру холдинга.

Также при стратегическом анализе необходимо рассмотреть основные показатели работы "Холдинг-центр" за прошедшее время.

Итоги работы холдинга отражают стабилизацию показателей на одном уровне:

1. Численность работников стабилизировалась на уровне 1600 человек;

2. Динамика роста среднемесячной заработной платы положительна, и уровень оплаты труда выше среднестатистического по Республике Коми, что создает хорошую мотивацию работников к развитию компании;

3. Объемы строительно-монтажных работ остаются прежними уже в течение 2-х лет;

4. Выручка холдинга неуклонно растет;

5. В 2005 г. впервые после кризиса была показана совокупная прибыль холдинга.

Обобщенно показатели динамики холдинга представлены в приложении 1.

В 2005-2006 гг. созданы бизнес-единицы, которые имеют специализацию в определенной деятельности (производство текстиля, железобетонных изделий). Но в течение 2007-2009 гг. некоторые из них показали свою несостоятельность и в настоящий момент возникает необходимость очистки структуры от излишних элементов или передачи их в аутсорсинг.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". По многим позициям "Холдинг-центр" занимает одинаковое положение в сравнении с конкурентами, а по некоторым даже превосходит их. Слабые позиции холдинга можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

2.3 Оценка альтернатив стратегического развития на основе SWOT -анализа

Анализу сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) деятельности предприятия как важнейшему инструменту стратегического планирования в современном менеджменте отводится одна из первостепенных ролей.

Во-первых, это связано с тем, что SWOT-анализ позволяет предусмотреть возможные сценарии рыночного поведения в условиях изменчивости факторов внешней среды.

Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон является важным разделом маркетингового планирования на любом предприятии вне зависимости от сферы его деятельности и отраслевой специфики.

В-третьих, универсальность и низкозатратность использования данного инструмента планирования позволяет даже при незначительных затратах времени (от 1-2 часов до нескольких дней) и человеческих ресурсов сделать необходимые выводы для принятия адекватных рыночной ситуации управленческих решений.

В конечном итоге, грамотно выполненный анализ сильных и слабых сторон предприятия может практически полностью нивелировать риск совершения менеджерами необдуманных (интуитивных) действий на рынке.

За несколько лет работы "Холдинг-центр" на рынке руководство предприятия не предпринимало попыток применить методику SWOT-анализа при разработке планов развития компании. Как свидетельствуют результаты исследования оргструктуры предприятия и динамика показателей производственно-коммерческой деятельности, в "Холдинг-центр" отсутствует маркетинговый подход, менеджмент ориентирован на производственные бизнес-процессы, а не на потребности рынка и изучение передового опыта конкурентов (бенчмаркинг). Следствием этого является низкая эффективность предпринимаемых коммерческим персоналом сбытовых усилий.

Таким образом, приложение методики SWOT-анализа к исследуемому в настоящей работе предприятию имеет не только научно-познавательный характер, но и востребовано реальной практикой "Холдинг-центр".

На первом этапе SWOT-анализа рассмотрим слабые и сильные стороны "Холдинг-центр", а также угрозы и благоприятные возможности.

Сильные стороны "Холдинг-центр" определяются относительно широким территориальным охватом деятельности предприятия. В то время, как около 80% предприятий-конкурентов работают в пределах одного, максимум трех близлежащих регионов, "Холдинг-центр" имеет свои производственные площадки в пяти регионах – республика Коми, Вологодская область, Волгоградская, Ярославская и Московская области. Подобное количество производственных участков свидетельствует о развитой производственной инфраструктуре, что является заметным преимуществом на данном рынке.

Второй сильной стороной "Холдинг-центр" является широкий ассортимент производимых работ. Предприятие предлагает потребителям полный комплекс услуг по оборудованию инженерными сетями (системами) начиная от электроосвещения и заканчивая комплексной автоматизацией производственных, общественных, жилых зданий и сооружений. Данная работа может быть выполнена от проектирования до монтажа и послегарантийного технического обслуживания. Также предприятие предлагает услуги по строительству объектов. Работая с компанией "Холдинг-центр", потребителю не придется иметь дело с несколькими фирмами.

Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ и строгое следование ГОСТу Р ИСО 9001-2001 на всех этапах деятельности обусловливает высокое качество работ, выполняемых компанией "Холдинг-центр". Это можно также отнести к сильным сторонам предприятия.

Также предприятие имеет разрешение на работы с использованием сведений, составляющих государственную тайну. Это особенно важно при работе по заказам со стороны региональных властей .

Еще одной сильной стороной "Холдинг-центр" является географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков, среди которых крупные предприятия газовой, строительной промышленности республики Коми, Волгоградской, Вологодской и Московской области. Также необходимо отметить, что среди заказчиков присутствуют крупные компании, такие как ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Это дает "Холдинг-Центр" не только крупный объем заказов, но и повышает деловую репутацию компании.

Нельзя не упомянуть о высокой штатной укомплектованности предприятия как основным рабочим персоналом, так и специалистами, что позволяет обеспечить квалифицированное выполнение производственных, коммерческих и управленческих функций в "Холдинг-центр".

Предприятие обладает современной обширной материально-производственной базой. Это позволяет ему выполнять заказы в кратчайшие сроки и достигать требуемого уровня качества. Также благодаря этому компания выполняет все виды работ в рамках холдинга, не передает их посторонним организациям. Таким образом холдинг может быть уверен в качестве выполняемых работ.

Однако, наряду с сильными сторонами деятельность "Холдинг-Центр" имеет некоторые недостатки, которые формируют слабые стороны предприятия.

Первая слабая сторона – это отсутствие маркетинговых подходов в управлении, и соответственно, производственно-сбытовая ориентация бизнес-процессов, а не рыночная.

Вторая слабая сторона – отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса "Холдинг-центр".

Третья слабая сторона – отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений. Иными словами, в "Холдинг-центр" не налажен мониторинг факторов внешней среды – отсутствует постоянный сбор сведений о конкурентах, потребностях рынка, его тенденциях и др.

Четвертая слабая сторона – низкая коммуникативная активность на рынке, т.е. отсутствие в "Холдинг-центр" единой концепции продвижения продукции и услуг потенциальным партнерам. Из системы менеджмента предприятия, таким образом, полностью выпадают маркетинговые функции.

Также еще одной слабой стороной предприятия является то, что оно не работает в нужном объеме с кредитами. Все заказы выполняются с помощью имеющихся на предприятии средств. Таким образом "Холдинг-центр" ограничивает принимаемые к работе заказы не только по количеству, но и по их объему.

Возможности определяются как некие факторы, дающие компании "Холдинг-центр" шанс реализовать какие-либо новые бизнес-процессы, задачи и т.п. Для анализируемого предприятия можно отметить несколько возможностей.

Первая из них – это участие в проектах "Безопасный город" не только в республике Коми, но и в других регионах, где предприятие имеет свои производственные площадки.

Вторая возможность – укрепление взаимоотношений с партнерами – поставщиками материалов и техники, а также с заказчиками.

Третья возможность – выход на новые рынки сбыта. На сегодняшний день устанавливаются деловые связи и проводятся переговоры об обслуживании заказчиков, расположенных в географически отдаленных регионах. Среди наиболее перспективных и стратегически важных для бизнеса руководством "Холдинг-центр" обозначены следующие партнеры: ООО "Северcталь", ЗАО "Национальная газовая компания", ОАО "Московская газовая компания".

Выход на новые рынки сбыта возможен не только на территории Российской Федерации, но и на международные. Для этого компании необходимо получить международные лицензии, разрешения и сертификаты качества. "Холдинг-центр" работает с крупными российскими компаниями, и их рекомендации, а также перечень выполненных проектов станут большим плюсом при выходе на новый рынок, так как они создают положительную деловую репутацию компании.

Влияние внешней среды на бизнес "Холдинг-центр" формирует не только ряд возможностей, но и угроз, т.е. таких факторов, которые могут нанести ущерб деятельности предприятия и лишить его имеющихся преимуществ.

Среди существующих угроз для "Холдинг-центр" можно выделить несколько.

Первая угроза – это снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров. "Холдинг-центр" выполняет работы для нескольких крупных российских компаний. Снижение заказов с их стороны или их приостановление (так называемая "заморозка" проектов) негативно скажутся на деятельности предприятия.

Вторая угроза – снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям). В республике существует дефицит кадров рабочих специальностей: старые работники выходят на пенсию, а новые не обучаются в достаточном количестве. Предприятию приходится нанимать работников с других регионов, что увеличивает его затраты.

Еще одной угрозой для "Холдинг-центр" является повышение налогового бремени.

Результаты выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для "Холдинг-центр" наглядно представлены в виде матрицы.

Таблица 6. "SWOT–Анализ компании "Холдинг-центр" на рынке строительно-монтажных работ"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Наличие лицензий на широкий спектр строительно-монтажных и пусконаладочных работ; 2.Широкий территориальный охват деятельности предприятия; 3.Наличие большого опыта строительно-монтажных работ; 4.Гарантийное и послегарантийное обслуживание объектов; 5.Географически диверсифицированный портфель постоянных заказчиков; 6.Устоявшиеся отношения с ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". 7.Проводимые работы сертифицированы по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 8.Возможность работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну. 9.Высококвалифицированные кадры 10.Современная материально-производственная база

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Отсутствие ясных стратегических направлений развития бизнеса 2.Нет опыта работы с кредитам (т.е. компания работает только на собственных денежных средствах) 3.Отсутствие маркетинговых подходов в управлении 4.Отсутствие на предприятии информационной системы принятия управленческих решений 5.Низкая коммуникативная активность на рынке

УГРОЗЫ 1.Снижение объемов заказов со стороны крупных партнеров 2.Снижение количества квалифицированных кадров (по рабочим специальностям) 3.Повышение налогового бремени

ВОЗМОЖНОСТИ 1.Участие в проектах "Безопасный город" не только по республике Коми 2.Выход на новые рынки сбыта, в том числе и на международные рынки 3.Укрепление взаимоотношений с партнерами

Помимо SWOT-анализа компании на рынке строительно-монтажных работ необходимо провести SWOT-анализ на рынке жилищного строительства, так как по этому направлению деятельности компания несет убытки. К тому же это направление не является основным и перед руководством встает вопрос о том, надо ли его развивать или же стоит отказаться от него.

В отличие от многих своих конкурентов "Холдинг-центр" предлагает достаточно низкую стоимость квадратного метра жилья – это первая сильная сторона компании. Низкая стоимость является привлекательной особенно для молодых семей, так как у них нет возможности покупки дорогостоящего жилья.

Следующей сильной стороной компании является то, что она строит не только жилые помещения, но и гаражи, которые располагаются в доме или на близлежащей территории. На сегодняшний день практически каждая семья имеет машину, поэтому наличие возможности приобрести гараж недалеко от квартиры или от дома является важным фактором для покупателя.

При строительстве жилых помещений компания внедряет новые технологии (например, монолитное кирпичное домостроение).

Также надо отметить, что у предприятия имеются в наличии все необходимые для строительства ресурсы, оно не прибегает к услугам сторонних организаций, и соответственно может контролировать качество на всех этапах работы.

Еще одной сильной стороной "Холдинг-центр" являются хорошо налаженные отношения с административными учреждениями. При появлении муниципальных заказов на строительство компания будет иметь негласный приоритет перед другими строительно-монтажными организациями .

Помимо сильных сторон необходимо выявить и слабые. К ним относится низкое качество работ и материалов, используемых при производстве работ. Это объясняется тем, что многие работы "Холдинг-центр" выполняет по государственным заказам, соответственно имеет очень ограниченный бюджет на их выполнение.

Еще одной слабой стороной являются сверхнормативные сроки строительства. Это происходит из-за того, что при нехватке техники или персонала приоритет отдается другим направлениям деятельности, которые оцениваются руководством компании как наиболее перспективные.

Небольшой опыт жилищного строительства также является слабой стороной компании.

Необходимо также рассмотреть угрозы, которые существуют на рынке строительно-монтажных работ. К ним относится усиление конкуренции между строительными организациями. После финансового кризиса постепенно начинает стабилизироваться продажа жилья и эта отрасль вновь становится привлекательной для многих компаний. С этим связано и возможное появление новых конкурентов.

Также возможно усиление конкуренции со стороны вторичного жилья, так как оно является наиболее дешевым по сравнению с новостроем.

Изменение вкусов покупателей также является угрозой для компании "Холдинг-центр", так как она мало внедряет новые технологии при строительстве и не делает никаких разработок в области дизайнерских решений.

Возможностями для организации "Холдинг-центр" является расширение перечня выполняемых работ или же регрессивная интеграция, а также увеличение объемов строительства на рынках городов Сыктывкар, Ухта и Сосногорск.

Увеличение заказов на выполнение работ со стороны местных и республиканских властей также представляет возможность для компании "Холдинг-центр".

Все перечисленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы необходимо свести в матрицу SWOT-анализа.

Таблица 7. "SWOT–Анализ "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1.Низкая стоимость м 2 ; 2.Строительство гаражей; 3.Разработка и внедрение новых технологий (монолитное кирпичное домостроение); 4.Наличие необходимых ресурсов; 5.Хорошо налаженные отношения с административными учреждениями.	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1.Низкое качество работ/материалов; 2.Сверхнормативные сроки строительства; 3.Небольшой опыт жилищного строительства.
УГРОЗЫ 1.Усиление конкуренции между существующими строительными организациями; 2.Появление новых конкурентов; 3.Усиление конкуренции со стороны рынка вторичного жилья; 4.Изменение вкусов покупателей.	ВОЗМОЖНОСТИ 1.Расширение производственной линии, либо регрессивная интеграция; 2.Увеличение спроса на жилье и объемов строительства в г. Сыктывкаре, г.Ухта, г.Сосногорск; 3.Увеличение заказов местных и республиканских властей

По итогам SWOT-анализа на жилищном рынке можно сделать вывод о том, что в компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Многие слабые стороны не дают компании использовать имеющиеся возможности (например, увеличение спроса на жилье не приводит к повышению продаж компании, т.к. жилые помещения покупаются у конкурентов). Единственным фактором успеха "Холдинг-центр" является низкая стоимость кв.м., но этот фактор нельзя назвать ключевым. Можно сказать о том, что в сравнении с конкурентами компания не обладает ключевыми факторами успеха.

Необходимо определить тип покупателей жилых помещений для того, чтобы при развитии этого направления деятельности, компания знала, на что ей надо ориентироваться в первую очередь. Типом покупателя является либо юридическое лицо (организация), либо физическое лицо (население).

Анализ покупателей квартир в 300-квартирном доме по ул. Ленина по критерию тип покупателей представлен в следующей таблице:

Таблица 8 "Сегментирование покупателей по критерию Тип покупателя"

Данная таблица показывает, что все-таки большинством потребителей являются физические лица, при этом данный сегмент рынка приобретает квартиры с меньшим метражом, чем юридические лица. Поэтому можно предположить, что физические лица наиболее чувствительны к цене. Таким образом, "Холдинг-центр" при принятии решения о развитии жилищного строительства должен ориентироваться на повышение его качества, стараясь при этом минимально поднимать цены. Компания не должна использовать новейшие технологии, так как они являются непроверенными и требуют значительных затрат, а в итоге могут не дать желаемый результат. Более рациональным является применение технологий и материалов уже проверенных строительным рынком.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что "Холдинг-центр" обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Руководство компании должно определиться с тем, стоит ли развивать в дальнейшем это направление, или же будет более выгодно от него отказаться.

3.1 Портфельный анализ продукции холдинга. Оценка позиций стратегических единиц бизнеса

Для оценки хозяйственной деятельности "Холдинг-центр" с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты необходимо провести портфельный анализ. Анализ проведен на основе матрицы Бостонской консультационной группы (матрица БКГ).

Матрицу БКГ можно использовать для определения приоритетов в ассортименте организации. Для обеспечения долгосрочного процесса создания ценности "Холдинг-центр" должен иметь ассортимент услуг - как услуг с высоким потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и услуг с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства. Матрица БКГ содержит два параметра: доля на рынке и рост рынка. Основная идея заключается в следующем: компании выгоднее, когда продукт имеет большую долю на рынке или когда рынок продукта растет быстрыми темпами.

Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию "Холдинг-центр". Оценка темпов роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта.

К направлениям деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий темп роста рынка, можно отнести работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций, работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования. По этим направлениям деятельности наблюдается рост рынка в связи с государственной политикой в сфере противопожарной безопасности (очень высокий рост заказов именно на установку противопожарных систем). Также высокий рост наблюдается по таким направлениям деятельности, как работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ. Самые высокие темпы роста рынка (на 32,3 %) наблюдаются в сфере монтажа, прокладки и капитального ремонта магистралей, газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций. Для некоторых второстепенных направлений деятельности компании также характерен высокий темп роста рынка (предоставление помещений в аренду, снабжение строительными материалами).

Также необходимо выделить направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен низкий темп роста рынка. К ним относятся транспортные услуги, предоставление техники в аренду, услуги гостиницы и автостоянки, производство железобетонных изделий. Самые низкие темпы роста рынка наблюдаются в строительстве жилых помещений, строительстве дорог, а также высоковольтных линий.

В настоящий момент помимо низких темпов роста рынка существуют и другие барьеры развития бизнеса для некоторых стратегических единиц бизнеса:

1. Основной бизнес (строительство) существенно недогружен объемами работ. Наблюдается простой техники. Частично это зависит от сезонности работ. Снизилось потребление услуг машин и механизмов, причем стратегическими ориентирами руководства является сохранение существующей материальной базы производства работ. Как следствие, наблюдается снижение фондоотдачи. Эта проблема характерна для строительства дорог, для транспортных услуг;

2. У холдинга увеличилась доля трудоемких и менее оплачиваемых работ. К ним относится строительство высоковольтных линий, услуги гостиницы и автостоянки;

3. Распыление внимания руководства по разным направлениям деятельности холдинга, причем эти направления не создают нужного эффекта для развития структуры. Такие стратегические единицы бизнеса как услуги гостиницы, перепродажа строительных материалов требуют много внимания (выбор поставщиков, привлечение покупателей, получение разрешений со стороны контролирующих государственных органов), но не приносят большого дохода;

4. Существенная зависимость строительства от основных заказчиков (пользуясь своим влиянием, они добиваются достаточно длительной рассрочкой платежа за выполненные работы (до 3-х месяцев)). Эта проблема особенна характерна для работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем и коммуникаций, для монтажа, прокладки и капитального ремонта магистральных газонефтепроводов, водоводов и теплотрасс;

5. Ориентация на стратегию "лидерство в отрасли через предложение высокотехнологичных и современных продуктов" при недостатке средств. "Холдинг-центр" обладает дорогостоящей техникой и применяет новейшие технологии при ведении общестроительных и специальных работ. Но если в таких направлениях деятельности как проектирование, прокладка и обслуживание газонефтепроводов техника загружена работами на 87 % и внедрение новых технологий окупается через 1-2 года, то при строительстве жилых помещений и автомобильных дорог загрузка техники (которая применяется только в этих направлениях деятельности) составляет всего 52 % ;

6. Кадровый дефицит специалистов в строительстве по районам. Особая нехватка ощущается в строительстве высоковольтных линий и работах по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования.

С учетом вышеизложенных темпов роста рынка по направлениям деятельности и барьеров развития бизнеса, а также относительной доли рынка "Холдинг-центр" построена матрица БКГ для оценки портфеля СЕБ "Холдинг-центр".

Таблица 9 "Матрица БКГ компании "Холдинг-центр""

Относительная доля рынка
Высокая	Низкая
Темп роста рынка	Высокий	1.Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций; 2.Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования; 3.Работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования; 4.Разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных; 5.Ведение общестроительных и специальных работ; 6. Предоставление техники в аренду	1.Предоставление помещений в аренду; 2.Перепродажа строительных материалов.
	Низкий	1. Монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций; 2. Транспортные услуги.	1.Строительство жилых помещений; 2.Услуги гостиницы и автостоянки; 3.Производство железо-бетонных изделий; 4.Строительство дорог; 5.Строительство высоковольтных линий.

По итогам составления матрицы можно сделать вывод, что большинство единиц портфеля компании "Холдинг-центр" представлены направлениями бизнеса, для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка (6 стратегических единиц бизнеса). Это так называемые "звезды" - занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Эти направления деятельности "Холдинг-центр" дают большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке компания может поддерживать: через снижение цены, через больший объем рекламы, через небольшое изменение параметров услуг, путем более обширного распределения.

Эти СЕБ являются отличительными преимуществами компании в условиях растущей конкуренции. По мере того, как развитие отрасли замедлится, СЕБ перейдут в группу с высокой долей рынка и низкими темпами роста рынка.

Два направления деятельности "Холдинг-центр" имеют небольшую долю на рынке (то есть незначительно воздействуют на рынок) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны заказчиков компании - минимальна, отличительные преимущества - неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги других строительно-монтажных организаций. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях конкуренции нужны большие средства. Руководство "Холдинг-центр" должно решить, следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены, либо вообще уйти с этого рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли руководство, что данные СЕБ могут успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. Эти направления деятельности "Холдинг-центр" могут расти, если предприятие осуществляет их развитие, маркетинг и производство.

Постоянным и стабильным доходом обеспечивают компанию всего две СЕБ – это монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти направления деятельности занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой отрасли.

Эти СЕБ имеют преданных приверженцев из числа заказчиков, и конкурентам их привлечь сложно. К таким заказчикам относятся ООО "Севергазпром", ОАО "Газпром", ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для "Холдинг-центр" эти СЕБ дают больше, чем необходимо для поддержания их доли на рынке, наличных средств (прибыли), так как: сбыт относительно стабилен, нет значительных затрат на рекламу и другие мероприятия по продвижению услуг; нет больших затрат на новые разработки. Деньги этих направлений деятельности поддерживают рост других СЕБ компании. Как правило, их прибыль используется для финансирования строительства помещений для сдачи в аренду.

Также надо отметить, что компания "Холдинг-центр" имеет много СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой отрасли. Эти СЕБ не смогли привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они отстают от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для них характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста.

Анализ направлений деятельности компании "Холдинг-центр" показал излишнюю диверсификацию. В компании сложился эффект распыления сил по разным направлениям деятельности, причем основные направления недостаточно обеспечено ни кадрами, ни финансами.

В погоне за получением большей прибыли и снижением рисков холдинг может потерять свою устойчивость и независимость. В текущей ситуации необходим пересмотр стратегии диверсификации деятельности "Холдинг-центр".

В качестве основного направления изменений выбрано построение портфеля "Холдинг-центр" на основе делегирования полномочий бизнес-единицам таким образом, чтобы в его состав входили СЕБ с дальнейшим потенциалом роста и/или с высокой относительной долей рынка. От СЕБ, которые приносят небольшой доход или же убытки для компании, и требуют повышенного внимания со стороны руководства, а также значительных затрат (то есть они "оттягивают" деньги с других СЕБ), необходимо отказаться (это может произойти путем их продажи или же перепрофилирования деятельности).

Задачей головной организации холдинга является определение политики компании в части стратегического планирования, структуры капитала, инвестиционной стратегии, контроля и планирования, регулирования потоков денежных средств и инвестиций, юридического сопровождения, обеспечение безопасности деятельности холдинга.

В целом роль "Холдинг-центр" состоит в том, чтобы направлять, координировать, поддерживать и контролировать СЕБ.

Бизнес-единицы имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять ее часть головной организации. Головная организация должна перераспределять полученную прибыль между СЕБ с целью дальнейшего развития перспективных направлений. При поддержке развивающихся направлений (устройство инженерных систем и оборудования, разработка проектной документации, общестроительные и специальные работы, предоставление помещений в аренду) головная организация должна брать с СЕБ проценты пропорционально тому, какой суммой корпоративного кредита и в течение какого срока они пользуются, а СЕБ должны оплачивать часть общих накладных расходов в зависимости от того, какие центральные услуги они получают. Взимание процентов при выдаче средств на развитие необходимо, чтобы у руководителей СЕБ не сформировалось мнения, что они могут получать постоянную поддержку от холдинга и нерационально использовать денежные средства.

Также необходимо провести изменения стратегического портфеля "Холдинг-центр". С бизнес-единицами, входящими в портфель на сегодняшний день, можно ознакомиться в Приложении 2.

Изменение планируемого портфеля "Холдинг-центр" будет проводиться в перспективе на 5 лет. Этот срок достаточен для того, чтобы перепрофилировать некоторые СЕБ, продать убыточные и провести расширение перспективных направлений деятельности.

Изменения в стратегическом портфеле "Холдинг-центр" должны проходить по следующим направлениям:

1. Отсечение неперспективных СЕБ – группа низшего приоритета.

Одним из непривлекательных для "Холдинг-центр" видом деятельности является жилищное строительство. Здесь компания не обладает ключевыми факторами успеха в сравнении с конкурентами. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых (например, на повышение качества работ и формирования положительной репутации среди покупателей) потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Также для этой СЕБ характерен простой техники по причине отсутствия заказов и периодическая нехватка кадров.

Следующим непривлекательным направлением деятельности является строительство дорог из-за низкого уровня заказов. Это связано с отсутствием денег у региональных и муниципальных властей на ремонт дорог. Эта причина неподконтрольна компании "Холдинг-центр", соответственно не имеет смысла вкладывать деньги в СЕБ, по которой изначально наблюдается низкий спрос.

Также в эту группу входит строительство высоковольтных линий. Причины, по которым стоит отказаться от этой СЕБ совпадают с причинами отказа от строительства дорог.

Производство железобетонных изделий в связи с прекращением жилищного строительства также станет убыточным для компании, так как эти изделия в большинстве применялись для внутренних нужд "Холдинг-центр". Существует возможность продажи железобетонных изделий, но для этого придется их транспортировать на рынки других регионов (так как в республике Коми их производством и продажей занимаются две компании и рынок насыщен ими). Расходы на транспортировку приведут к увеличению себестоимости изделий и компания не получит желаемой прибыли.

Также предприятию стоит отказаться от перепродажи строительных материалов. Это неосновное направление деятельности "Холдинг-центр", так как предприятие не целенаправленно перепродает стройматериалы, а делает это из-за грубых ошибок системы закупок (закупаются очень большие партии материалов, затем у них выходит срок годности, появляются более усовершенствованные или же у предприятия очень высокие расходы по их хранению).

Для этой группы СЕБ наиболее эффективным станет поиск российских или иностранных предприятий, для которых оказание этих услуг является основным. Часть производственных мощностей может быть продана или сдана в аренду им. Некоторая техника может быть переведена в другие СЕБ с целью их расширения;

2. Развитие СЕБ, имеющих перспективы роста, - группа среднего приоритета.

На основании тщательного анализа перспективности всех СЕБ расставлены приоритеты, которые позволят четко сформулировать, во что вкладывать, а во что - нет. Основным критерием выделения перспективных СЕБ является, во-первых, возможность вложить в новые разработки и модернизацию производства сопоставимые с конкурентами средства, а также сокращение уровня "отставания" от конкурентов.

К этой группе СЕБ относятся все направления деятельности "Холдинг-центр", для которых характерен высокий темп роста рынка и по которым предприятие имеет высокую относительную долю рынка: работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники в аренду.

Также в эту группу входит такая СЕБ, как предоставление помещений в аренду. Относительная доля рынка СЕБ небольшая, но темпы роста рынка высокие. У "Холдинг-центр" имеется возможность строительства дополнительных помещений для сдачи в аренду, и соответственно увеличения относительной доли рынка этой СЕБ;

3. Перепрофилирование деятельности СЕБ – группа среднего приоритета.

К этой группе относится всего одно направление деятельности "Холдинг-центр" - это услуги гостиницы и автостоянки. Загруженность гостиницы небольшая, номера в основном простаивают, а затраты по ее обслуживанию постоянны (жилищно-коммунальные платежи, зарплата персоналу, косметический ремонт, реклама и т.д.). Гостиница приносит убытки и существует на деньги других СЕБ. Более рациональным является перепланировка гостиницы под офисные помещения и магазины и сдача этих помещений в аренду. Наличие автостоянки будет являться преимуществом при привлечении клиентов.

4. Поддержание СЕБ, приносящих постоянный и стабильный доход, - группа высшего приоритета.

К этой группе относится монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги. Эти СЕБ могут самофинансироваться и приносить деньги на развитие других СЕБ, т.е. формируют прибыльную составляющую портфеля.

Также необходимо отметить возможность выхода на международные рынки строительства и обслуживания магистральных газонефтепроводов, водоводов и их инженерных коммуникаций. Эта возможность появилась у "Холдинг-центр" благодаря сотрудничеству с ЗАО "Инжиниринговая корпорация ТРАНССТРОЙ". Для ее реализации компании необходимо получить международные разрешения и лицензии.

Разделение по приоритетам дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Группа высшего приоритета должна всемерно поддерживаться, на ней основано благополучие.

С группой среднего приоритета необходимо работать, усиливать подразделения, если они дают стратегические преимущества по сравнению с конкурентами, снижают затраты холдинга, выводить их на приемлемый уровень.

Группа низшего приоритета – эта та группа, которая была создана либо историческим развитием холдинга, либо это ошибки стратегического планирования. От данной группы желательно избавляться через перепродажу либо ликвидацию.

В итоге в сформированном портфеле "Холдинг-центр" будут находиться восемь СЕБ. С его составом можно ознакомиться в Приложении 3.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ:

1. Совершенствование организационной структуры управления холдингом;

2. Увеличение стоимости собственного капитала;

3. Повышение конкурентоспособности;

4. Завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Совершенствование организационной структуры управления холдинга включает в себя:

1. Совершенствование менеджмента компании на основе бизнес-единиц. Руководители аппарата управления и руководители линейных подразделений должны хорошо понимать, что крупные, жестко централизованные компании с функциональными структурами бесперспективны и без перехода на современные рыночные механизмы ведения бизнеса не могут быть эффективными. В "Холдинг-центр" необходимо внедрить модель управления предприятием на основе делегирования полномочий и ответственности;

2. Также требуется внедрение системы контроллинга СЕБ. Проверка выполнения планов должна проводиться по каждой СЕБ в отдельности, может проводиться по проектам.

Наращивание собственного капитала для увеличения устойчивости бизнеса должно происходить следующими путями:

1. Приобретение земельных участков (на которых расположены основные фонды) в собственность;

2. Государственная регистрация имущественного комплекса;

3. Привлечение внешнего крупного инвестора на долгосрочной основе или заключение стратегического альянса.

Повышение конкурентоспособности "Холдинг-центр" необходимо для привлечения новых заказчиков и для реализации возможности выхода на международные рынки с такими направления деятельности как монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций, а также проектировании и устройство инженерных сетей и коммуникаций.

Основными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность "Холдинг-центр", являются:

1. Качество оказываемых услуг;

2. Квалификация персонала;

3. Технологический уровень оказания услуг;

4. Поддержка со стороны нынешних заказчиков (так как они работают на международных рынках, то смогут привлекать "Холдинг-центр" в качестве субподрядчика для выполнения работ);

5. Использование в строительстве материалов, которые разработаны в соответствии с международными стандартами качества.

В связи с проводимыми изменениями "Холдинг–центр" должен получать большую прибыль, чем на сегодняшний день. То есть его деятельность должна стать более экономически эффективной. Рассмотрим какие поступления и расходы ожидают "Холдинг-центр" при внедрении предлагаемых изменений.

Во-первых, надо отметить, что состав имущества холдинга отражает нерациональную структуру, в собственности "Холдинг-центр" присутствует имущество на крупные суммы, которое не работает и/или не дает нужной отдачи. При изменении стратегического портфеля предприятия это имущество будет продано:

1. Дорогостоящее современное оборудование и техника немецкой фирмы Михаэль Вайниг для строительства дорог на сумму 78573 тыс.руб. первоначальной стоимости или 48789 тыс.руб по остаточной. Оборудование и техника могут быть проданы по остаточной стоимости.

2. Оборудование и техника, используемые в жилищном строительстве.

Их стоимость составляет 79873 тыс.руб по первоначальной стоимости и 57387 тыс.руб по остаточной стоимости.

В настоящий момент нет ясности в будущем использовании этого оборудования, так как поставлен вопрос о прекращении строительства жилых домов.

Оборудование и техника могут быть проданы на рынке немного ниже остаточной стоимости (на 5-7 %), то есть за 53943 тыс.руб.

3. Оборудование и техника, используемые при строительстве высоковольтных линий.

На сегодняшний день их остаточная стоимость составляет 12791 тыс.руб., первоначальная стоимость оборудования – 13594 тыс.руб. Оборудование может быть продано ниже остаточной стоимости (15-17 %), так как на него низкий спрос, то есть за 10744 тыс.руб.

4. Мощности завода ЖБИ.

По предварительным оценкам они составляют около 13000 тыс. руб. по остаточной стоимости. Территория и здание завода не подлежат продаже, так как планируются использоваться руководством для расширения других направлений деятельности.

Общий доход = 48789 + 53943 + 10744 + 13000 = 126276 тыс.руб.

В итоге от продажи имущества "Холдинг-центр" получит доход в размере 126276 тыс.руб. Также "Холдинг-центр" понесет расходы, связанные с ликвидацией СЕБ, которые составят по предварительным расчетам около 1,5 млн .

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = Общий доход - Общие затраты (1)

Экономическая эффективность от ликвидации СЕБ = 126276 - 1,5 = 126274,5 тыс.руб.

Во-вторых, "Холдинг-центр" получит дополнительную прибыль при перепрофилировании гостиниц под офисные помещения, которые будут сдаваться в аренду.

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ухта = 900 кв.м. * 2000 руб. = 1350 тыс.руб. ежемесячно

Доход получаемый от сдачи помещений в аренду в г.Ярославль = 1100 кв.м. * 2100 руб. = 2310 тыс.руб. ежемесячно

Переоборудование гостинцы в г.Ухта под офисные помещения составит около 12 млн. руб.

Переоборудование гостинцы в г.Ярославль под офисные помещения составит около 17 млн. руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ухта = 230 тыс.руб.

Ежемесячный доход с гостиницы в г.Ярославль = 470 тыс.руб. .

1350 – 230 = 1120 тыс.руб. изменение ежемесячного дохода от помещений в г.Ухта

2310 - 470 = 1840 тыс. руб. изменение ежемесячного дохода в г.Ярославль

12000: 1120 = 10,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта

17000: 1840 = 9,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль

Так как не все помещения будут сданы в аренду сразу, то срок окупаемости проекта в г.Ухта может быть увеличен на 4 месяца, в г.Ярославль на 3 месяца

10,7 + 4 = 14,7 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ухта с учетом неполной изначальной занятости помещений

9,2 + 3= 12,2 месяца – срок окупаемости проекта в г. Ярославль с учетом неполной изначальной занятости помещений

Также "Холдинг-центр" получит дополнительный доход от продажи гостиничного имущества, который составит около 400 тыс.руб. Затраты по продаже имущества составят 60 тыс.руб. (на оплату услуг сторонней организации)

Итоговый доход компании от перепрофилирования этого направления деятельности составит 2960 тыс.руб. ежемесячно после истечения срока окупаемости и 400 тыс.руб. от продажи имущества.

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = Годовой прирост дохода: (Текущие годовые затраты + Капитальные вложения) (2)

Экономическая эффективность вложений в перепрофилирование деятельности = 35520: (14400+ 12000 + 17000) = 0,82

Экономическая эффективность от продажи имущества = Общий доход - Общие затраты = 400 - 60 = 340 тыс.руб.

Также необходимо отметить, что при отказе от перепродажи строительных материалов "Холдинг-центр" может получить убытки из-за остатков стройматериалов на складах в размере 70 тыс.руб. в месяц . Чтобы этого не произошло, компания должна распродать имеющиеся в наличии и ненужные для дальнейшей деятельности стройматериалы и усовершенствовать систему закупок.

При проведении всех изменений "Холдинг-центр" получит доход в размере 126676 тыс.руб. от продажи имущества и 2960 тыс.руб. ежемесячного дохода от перепрофилирования деятельности. Эти деньги могут быть направлены в качестве инвестиций в другие СЕБ.

1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи – жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий;

3. Развитие семи СЕБ через инвестирование - работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду;

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ: совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Заключение

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных стратегических единиц бизнеса. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между стратегическими единицами бизнеса компании.

В дипломной работе были изучены следующие модели портфельного анализа: портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", матрица Томпсона и Стрикленда, Хоффера-Шенделя и матрица Space.

По итогам их изучения можно сделать вывод о том, что все они используются по определенным принципам – это распределение деятельности фирмы по конкретным сегментам и сравнение стратегической ценности различных направлений. Преимуществами использования матриц является то, что они позволяют сбалансировать направления деятельности; обращают внимание как на привлекательность рынка, так и на конкурентный потенциал фирмы; помогают определить приоритеты в распределении ресурсов организации; предлагают различные стратегии для каждого вида деятельности, отталкиваясь от конкретных данных; являются наглядным инструментом целеполагания.

Портфельный анализ был использован для изучения деятельности компании "Холдинг-центр" и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

На сегодняшний день "Холдинг-центр" является предприятием, предлагающим различный спектр услуг в строительно-монтажной сфере. Оно работает на рынках многих городов, имеет устоявшиеся за несколько лет работы отношения с заказчиками и поставщиками. За время своей работы компания пробовала получать прибыль в различных сферах деятельности: промышленное строительство, жилищное строительство, содержание баз отдыха и гостиницы, перепродажа сырья и материалов, организация мини-рынков, транспортные услуги. Некоторые из них оказались убыточными, последствия от их внедрения оказывают негативное влияние на компанию по сегодняшний день.

Для принятия решения о наличии или отсутствии возможности развития стратегических единиц бизнеса "Холдинг-центр" был проведен стратегический анализ среды предприятия, а также SWOT-анализ.

По итогам проведения стратегического анализа среды холдинга можно сделать вывод о том, что позитивными тенденциями в развитии компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" являются: ужесточение государственной политики в сфере пожарной безопасности, "разморозка" строительных объектов, падение значимости официального заработка и повышение ответственности людей на работе.

Негативными факторами развития компонентов макроокружения для "Холдинг-центр" будут являться: повышение затрат на основные издержки, уменьшение количества населения, снижение уровня жизни.

Также необходимо отметить, что ближайшими и самыми крупными конкурентами "Холдинг-центр" на строительном рынке республики Коми являются Ассоциация предприятий строительного комплекса республики Коми "СтройКом", а также строительный холдинг "Стройматериалы". Слабые позиции холдинга по сравнению с конкурентами можно отметить только в отношении качества жилищного строительства.

По итогам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что "Холдинг-центр" обладает многими сильными сторонами по сравнению с конкурентами в промышленном строительстве. Также для компании существуют широкие возможности для выхода на международные рынки сбыта (при этом ей предлагается содействие со стороны постоянных заказчиков). Менее благоприятная ситуация складывается для "Холдинг-центр" на рынке жилищного строительства, строительства автодорог и высоковольтных линий. В компании существуют крупные недостатки в этом направлении деятельности, на исправление которых потребуется долгий период времени и крупные капиталовложения. Объем спроса по этим направлениям деятельности снижен из-за последствий финансового кризиса.

Также все направления деятельности компании были проанализированы на основе матрицы Бостонской консультационной группы, что позволило систематизировать ранее полученную информацию, сформировать цели и комплексное понимание намеченных стратегических инициатив, а также указать направления формирования стратегического портфеля "Холдинг-центр".

1. Отсечение пяти неперспективных СЕБ путем их продажи – жилищное строительство, строительство дорог и высоковольтных линий, перепродажа стройматериалов и изготовление железобетонных изделий. Эта группа появилась в результате исторического развития холдинга и ошибок планирования. От нее желательно избавиться, так как она является малоприбыльной и мешает развитию других СЕБ;

2. Перепрофилирование деятельности одной СЕБ – вместо услуг гостиницы предлагать услуги по аренде офисных помещений;

3. Развитие семи СЕБ через инвестирование - работы по устройству инженерных сетей и коммуникаций, работы по монтажу и пуско-наладке технологического оборудования, разработка разделов проектной документации, в том числе и специальных, ведение общестроительных и специальных работ, предоставление техники и производственных площадей в аренду. С этой группой необходимо работать для получения в дальнейшем СЕБ, которые будут приносить стабильный доход,: усиливать подразделения, расширять рынки сбыта, внедрять новые технологии;

4. Поддержание двух СЕБ, приносящих стабильный доход, - монтаж, прокладка и капитальный ремонт магистральных газонефтепроводов, водоводов, теплотрасс и их инженерных коммуникаций и транспортные услуги.

Также на сегодняшний день необходимо провести изменения по поддержке всех СЕБ. К ним относится совершенствование организационной структуры управления холдингом, увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых профильных и расширение имеющихся рынков.

Итогом проведения портфельного анализа компании "Холдинг-центр" является разделение по приоритетам направлений ее деятельности, что дает картину будущей структуры холдинга, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр.пер. с англ. –М.: Экономика, 2009.

2. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М.Попова и С.М.Ляпунова. – М.: ФиС. 2008.

3. Бурцев В. Влияние внешней среды на организации усиливается //Финансовый менеджмент №4 / 2007

4. Виликор С. Зачем компании убыточное производство? // Управление компанией, №10, 2008

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ. 2006.

7. Герчикова З., Ванькова О. Критерии эффективности диктует бизнес// Управление компанией.2009. № 9 (28).

9. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие, 2-е издание. - М.:ТЕИС, 2008.

10. Десс Дж., Хит М. Анализ портфеля компании// Организация управления. 2006. № 12.

11. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. –М.: Технологическая школа бизнеса, 2004.

12. Друкер П Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс",2009.

13. Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций с иллюстративными материалами и заданиями для практических занятий. Сыктывкарский университет. – Сыктывкар. 2006.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2007.

15. Карпов А. Стратегия компании: от разработки до реализации // Консультант директора, 2009. №19.

16. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политики: Пер. с англ. –М.: Изд-во "Прогресс". 2006.

17. Кучинский С. Как организовать атакующий бизнес// Управление компанией. 2008. № 12 (31).

18. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005.

19. Маркова В.Д. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА – М.Новосибирск. 2008

20. . Минцберг Г., Альстрэнд Б. Лэмпбел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ./ Под. ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Изд-во "Питер", 2009.

21. Мительман С. Портфельный анализ для уверенности в будущем // Екатеринбург.: Свет. 2010.

22. Официальные материалы Госкомстата Республики Коми

23. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-ти модульная программа для менеджеров. МодульМ.: "ИНФРА-М". 2009.

24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Пер.с англ. – М.: "Банки и биржи", "ЮНИТИ". 2008.

25. Том Н. Управление изменениями/ /Проблемы теории и практики управления. 2008. №1.

26. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов. – М.: Изд-во "ПРИОР".2008.

27. Федоров Н. Выбор стратегии организационных изменений // Консультант директора 2009. №3

28. Чупров К. Методологические вопросы разработки портфеля компании // Консультант директора, 2009. №5

29. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории практики управления. 2008г. №5.

30. Интервью со специалистом финансофо-экономического отдела "Холдинг-центр" Журавлевым М.А.

31. Интервью с руководителем компании "Холдинг-центр" Лядовым Е.В.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Филиал в г. Лосино-Петровском

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Вариант № 22

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

(наименование дисциплины)

Тема: «ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ»

Выполнена студентом(кой) 3го курса 04-07 группы

заочной формы обучения

специальности менеджмент организации

Луниной Натальей Алексеевной

(ФИО полностью)

Руководитель

__Смирнов Андрей Анатольевич ______________

(ФИО, ученая степень, звание)

Отметка о допуске (недопуске) к защите_______

«___»___________________200__г. ____________________________

(Подпись руководителя)

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Цель портфельного анализа – согласование бизнес стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа (рис. 1):

Рисунок 1. Составляющие портфельного анализа (И. Ансофф)

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель - увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Важное стратегическое направление - диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высоко привлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Различают следующие виды диверсификации (рис. 2):

Рисунок 2. Виды диверсификации

1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество - стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства.

Вторая составляющая портфельного анализа - конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Следует иметь в виду, что достижение преимуществ за счет сравнительно низкой себестоимости услуг и выполнения их в необходимые агротехнические сроки по сравнению с конкурентами выступает весьма актуальной задачей именно в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей услуг чувствительны прежде всего к их цене и срочности исполнения.

Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.

При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа - синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высоко конкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая - это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Матрица Бостонской консультационной группы

Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультационной группы (Boston Consulting Group - БКГ) , называемая также матрицей “рост - доля рынка”, поскольку в качестве координат здесь берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка (рис. 3).

Рисунок 3. Матрица “рост - доля рынка”

Позиционирование полного спектра информационной продукции и услуг компании на матрице БКГ позволяет сформулировать основные стратегии, которых должны придерживаться бизнес-единицы.

Основными положительными особенностями метода БКГ являются серьезная теоретическая проработка, использование объективных индикаторов (что снижает возможный субъективизм оценок), простота, наглядность и выразительность как процесса анализа, так и получаемых результатов.

С практической точки зрения построение и анализ матрицы позволяет получить простое и наглядное представление о месте и сравнительной силе каждой бизнес-единицы в корпоративном портфеле, проанализировать динамику развития и сформулировать перспективные стратегии для каждой бизнес-единицы, а также принять обоснованные решения о перераспределении финансовых потоков между различными бизнес-единицами с целью реализации выбранных стратегий.

Матрица McKincey

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли - позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли - позиция в конкуренции”.

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.

Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, как-то: относительная доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п.

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли - позиция в конкуренции” (рис. 3.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю с суммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы - долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные - со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные - с высоким приритетом. Рекомендуемые согласно стратегии отражены непосредственно на матрице (рис. 4).

Рассматривая рис. 4, можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ - стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей (“Знаки вопроса”, “Звезды”, “Дойные коровы”, “Собаки”). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

Рисунок 4. Матрица Мак-Кинзи

Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

Матрица « ADL/LC»

Модель “ADL/LC” (Arthur D. Little / Life Cicle) является одной из наиболее распространенных моделей, использующих понятие жизненного цикла бизнес-единицы или отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях “стадия жизненного цикла продукта - относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)”. Согласно модели, относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным, слабым. Таким образом, получается матрица 4х5 (рис. 5). Процедура выбора стратегических решений складывается из трех шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляется выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного развития или линии избирательного развития (рис. 5), и, соответственно выбору, свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса. Здесь для каждой из возможных ситуаций предлагается конкретный набор комбинаций из 24 уточненных стратегий, причем последние формулируются в терминах хозяйственных операций.

Рисунок 5. Матрица модели ADL/LC

Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как: степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам, и др.

Как и в случае матрицы Мак-Кинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных. Выбор конкретных параметров (их число может достигать 10) может быть продиктован конкретной ситуацией, при этом методика расчетов аналогична матрице Мак-Кинзи.

В рамках модели ADL-LC возможно проведение не только статического, но и динамического анализа, а также прогнозирования как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ (рис. 6) – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

· перспективы отрасли бизнеса;

· конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 6. Модель Шелл/ДПМ

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются матрицей Шелл/ДПМ представлены в таблице 1.

Таблица 1. Переменные конкурентоспособности

компании и привлекательности отрасли

Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X)

Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание

Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе Перспективы развития

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа (таб. 2) предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 7. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, для проведения портфельного анализа предприятие необходимо описать как портфель, состоящий из определенных бизнес-единиц и товарных линий, т.е. как их совокупность (по аналогии с портфелем ценных бумаг). При этом «портфель» должен быть пропорциональным, т.е. представлять собой такое сочетание стратегических бизнес-единиц, зарабатывающих и тратящих финансовые средства, при котором постоянно обеспечивается хорошая ликвидность предприятия.

Метод портфельного анализа позволяет определить шансы и риски для определенного продукта, товарной линии или всей бизнес-единицы с помощью системы определенных критериев. Если сгруппировать эти критерии в две основные группы (или размерности), то можно построить 2хразмерную матрицу и поместить в нее бизнес-единицы предприятия. При этом на одной из осей матрицы обычно обозначают величину, на которую предприятие может повлиять, например, доля рынка, относительное конкурентное преимущество, на другой же – факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может, факторы, ориентированные на рынок, например, объем рынка, фаза жизненного цикла, рост рынка.

Таким образом, сначала выбираются важные для предприятия критерии, а затем бизнес-единицы предприятия оцениваются с точки зрения этих критериев и размещаются в матрице.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд III, А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е издание: Пер. с англ. – М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

2. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред.) курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер. с анл. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 608 с.

3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2005. - 448 с.

4. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

5. http://www.marketing-guide.org

6. http://surin.marketolog.biz

7. http://www.ereport.ru